馬利克：要“理想的”管理者嗎？

2009年02月10日 18:18
來源：中歐商業評論作者：弗雷德蒙德•馬利克

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不要問：誰是理想的管理者，而要問：誰是高效能的管理者？第二個問題的思路與第一個有很大差別。它的出發點不是天才，而是普通人。

文 •弗雷德蒙德•馬利克

幾乎每一篇談及管理的文章都會提到對管理者的要求。如果我們深究下去，就會看到一種幾乎占統治地位的理念(有時會直接表達出來，但更多時候是隱含的)，即理想管理者的標準形象。只要我們一聽到“管理的這個詞，大部分人就會自然而然地關注這個問題：誰是理想的管理者？對這個問題的分析也在管理文獻中占據相當大的比例。對管理人員的培訓也正是基于這一理念，而它是錯的。

全能的天才

經過對管理領域幾十年的實證研究，我們現在可以輕松地回答上述問題了，并且這使它成了唯一的關注焦點。在40年的實證研究中，我們進行了所有可能的問卷調查，所有可能的訪談，所有可能的驗證。其結果是，我們現在對理想的管理者的標準形象了解甚詳。

正是因為這個原因，人事經理(他們覺得自己已經具備了一定的能力)在自己的“工具箱”里配備一系列不同型號的工具，它們所涉及的人事問題包括：如何制定用人決策、如何提出對員工的相關要求、如何建立績效評估標準、如何寫招聘廣告、如何設計培訓項目以及培訓材料。

這些工具會詳細列出準備做管理者的人按照一般觀點應具備的品質，包括：技能、知識、個性特征、經驗、水平、資歷等。所有這些看起來都很有道理，我們幾乎不會懷疑它們。畢竟，它們有無數的研究項目作為基礎。怎么還能懷疑它們？

讓我舉幾個例子。在最近一項研究中，用問卷調查了德國的600家大公司的高層，讓他們回答自己公司希望管理層具有哪些品質。研究結果非常令人吃驚：能打造團隊、有遠見、會溝通、有領導魅力、忠于公司、有國際視野、關注生態環境和社會問題、誠信、具備跨文化管理能力、能用直覺進行決策。而關注客戶位列最后，選這一項的公司數量最少。

在瑞士一家全球性大型銀行的網站上有一篇高級管理者寫的文章，題為《理想管理者的十二個特點》。文章指出：除了其他品質以外，未來的管理者還必須既有質疑精神又可以讓人信賴、變成發揮整合作用的中間層、能夠進行有益的跨文化溝通。這些東西也許和我們在學校里學習的有很大不同。

一份在德語國家發行量很大的管理雜志的最近一期上，有一篇文章《公司對管理者的新要求》，文中列出了未來管理者的45項關鍵素質。這些素質被分成了三部分：個人品質、管理素質與組織能力。這簡直可以稱得上是一份管理技能手冊。為了增強實用性，此文章還提供了一份測試表，可以用它立即進行測試和評估。實際上，測試表中的部分術語(如溝通能力、通感能力、未來導向、系統整合)有很多種不同的解釋，而這一點被有意識地忽略了。如果通過這份測試表得出的分數在1.0～2.5之間，這就表明：此人滿足管理高手需要具備的所有新要求。

我舉的這些例子并非例外情況，我也不是有意找到這些例子以便滿足支持自己怪異觀點的強烈愿望。它們非常典型，代表了一種普遍的思維方式，它不但在商界影響甚廣，在其他社會領域中也相當常見。百分之九十的招聘廣告會提到這些特定要求。此外，許多常見的管理工具也是根據這些管理者特質而設計的：績效評估系統、潛力分析、人員篩選流程、薪酬體系等等。

我在學生時期也學習過所有這些東西，由于前述原因，我也接受了它們。但是，隨著時間的推移，我在工作中接觸到了真正的管理者，而我在這方面的經歷越多，我越是開始懷疑。某個理念看似合理、在大家被教授或者是流行的看法都不能成為它本身正確的論據。在歷史上，很多事情都被教授過(甚至在大學里)和被相信過(甚至被專家相信)，但最后證明這些東西都是完全錯誤的。表面上看起來很合理的事物往往會把我們誤導，我們可以從哥白尼和達爾文提出的理論中清楚地看到這一點。

那么，從這種管理者要求中派生出來的是一種什么觀點呢？什么是理想管理者的基本形象呢？如果說滿足這些條件的人實際上是一個全能的天才，這并不過分。奇怪的是，以下思想已經在我們的大腦中根深蒂固了：管理者(特別是高級管理者)應當是一個(過去時代的)將軍、諾貝爾物理學獎得主以及電視主持人的綜合體。

盡管我們可以把這種理想的管理者描繪出來，并且這方面的介紹也很多，但是，我們在實際生活中卻根本看不到這樣的人。在我看來，這種想法已經成為了當今管理教育和管理實踐中一個非常嚴重的問題。

到目前為止，我的分析并沒有批評科學的意思。科學做到了我們要求和希望它做到的事情：它回答了我們提出的問題，提供了理想的管理者的特征和技能。而且這個回答是正確的。理想的管理者很可能就是這些研究中所描述的樣子。答案沒有錯，而是問題問錯了。

高效能管理者

因此，我的建議是放棄這個問題。盡管我們可以回答這個問題，但是，不論是問題還是答案都非常不貼近現實。即使我們出于討論的目的暫時承認全能的天才確實存在，我們也會被迫得出結論：根據統計數字，這種人非常罕見。他們是如此罕見，以至于我們根本不能指望他們能在現代社會全部的管理職位中占據一小部分比例。

我建議關注另外一個問題，不要問：誰是理想的管理者，而要問：誰是高效能的管理者？第二個問題的思路與第一個有很大差別。它的出發點不是天才，而是普通人。因為這個世界上沒有天才，只有普通人，盡管有些人可能覺得難以接受這個觀點。

根據第二個問題，管理中的基本問題不應當是：如何讓天才做出驚人的業績？(這無需多言)而應當是：如何讓普通人(因為我們只是普通人)做出不同凡響的業績？

在這方面，我所分析的并不是經常說的卓越績效問題，自從彼得斯和沃特曼的著作出版以來，幾乎每次討論都會談到這個話題。沒有一個人(即使是能力最強的高級管理者)能夠長期穩定地完成明星一樣的業績。甚至這種想法都顯得很荒謬。基于這種想法而制定出來的對管理者的要求，不但是最差的理論，更為重要的，還是不人道的(我個人認為)。

但是，在今天只能實現一般的業績已經不夠了。我們要超越一般業績。這就是當今管理悖論的核心，或者更通俗地講，這正是組織需要管理者的原因所在。只有普通人是組織能夠大量獲得的。但是，客戶的要求(以及競爭壓力的要求)卻是非同一般的業績。

誰是高效能的管理者，為什么他們能夠做到高效能？當我們用這些問題觀察管理者時，我們能夠得出結論：他們是一些完全不同的人。

關鍵因素是條件還是行為

我們還可以列出很多差異。但是，我們的結論是：高效能的管理者除了效能很高這一點之外，沒有任何共同之處。其高效能的“秘訣”并不在于對以下問題的解答：能夠進入管理崗位的人應當有何特點，也不在于個人的性格、教育背景或社會出身，更不在于那種常見的想法—取決于這個人的美德。盡管這些東西都很好，并且我絕不反對道德高尚，但是，在討論管理水平時，我就不敢過于相信美德了。當然，有些高效能管理者擁有突出的美德，這些美德讓他們工作得更為輕松。但是，它并不是關鍵因素。

高效能管理者取得成績(績效專家)的關鍵是他們的行為方式。正是這些人的行為方式起到了決定性作用，而不是這些人是什么類型的人。作為一個人，作為一類人，作為名人，他們之間的差異與其他人之間的差異一樣大。他們并不符合管理者相關要求的標準圖像，與學術上的理想管理者類型也毫無相似之處。但是，他們的行動卻有著明顯的共性。

我花了不少時間才終于找出了這些共同之處。首先，要費很大力氣讓我免受那些在學校學習過的觀點以及傳統觀念的影響。其次，要在那些不同于常規思維方式的事物中找出哪些才是真正重要的，這花了我更多的時間。

我們只會在管理領域看到過度執著于“這個人應當是什么樣的”這種異常現象。在外科醫學領域，我們只想知道他能否動手術，而不考慮其他任何事情。我們在選擇和評估交響樂團的成員時，只會看他能否熟練地演奏樂器。跳高運動員必須會跳高，長跑運動員必須會跑很長距離。教練聽到“跳高運動員應當是什么樣的”這個問題后會感到非常困惑。因此，在管理上用類似的問題去分析也不可能永遠正確。當然，在為某種管理崗位選擇人員時，可能有些特質是很重要的，如果不具備，就不能考慮他。但是，這完全是特定管理崗位中的個別問題，它并不是所謂的通用型“理想管理者”理念的應用。

高效能管理者唯一的共性是：他們的工作方法中有幾個要素是相同的。首先，無論他們從事何種工作以及在何處從事工作，他們都有意識或無意識地共同遵循幾條原則，并且用這幾條原則指導他們的行為。在本書中，我把它們叫做管理原則。其次，我們可以看到高效能管理者在執行某些管理任務時會非常細致小心。第三，我們發現在他們的工作方法中滲透著明顯的系統性元素，即專業化的技能性要素，而某些管理工具可以幫助他們做到這一點，他們能夠熟練地運用這些工具，有時甚至就像大師一樣。我們基本上能找出這三方面的共同之處，任何一種其他職業也一樣有這三方面的共性。

但是，這些與當今管理者要求一覽表中的內容可是大不相同。我認為，尋找理想管理者的標準圖像以及相關成果在實踐中的應用是沒有價值的。實際上，我認為它會誤導我們。我甚至愿意說它根本是不人道的。要求人們做他們根本做不到的事情就是不人道的一個典型例子。

如果說它還有一點用處的話，那就是：理想管理者圖像所確定的主要標準可以成為管理者努力的方向，盡管他們根本不可能達到這些標準。但是，這些要求是如此地脫離現實，以至于在我看來，即使把它們作為一種長期努力的方向也是不恰當的。我并不是在宣揚降低績效標準。但是，在激勵理論中，有一個眾所周知的結論：那些根本無法完成的績效標準不但不能激勵人，實際上還會打擊人。

也許培訓班上的講師、相關圖書與論文的作者偶爾會捫心自問：我本人與我所倡導的這些標準到底有多大差距。大談特談這些管理要求是一回事，找到能夠滿足這些要求的證據則完全是另一回事了。如果我們能夠按照必須有證據這條標準來進行要求，那么，80%以上的管理文獻是不合格的，許多相關講座也就不會舉辦了。盡管我們沒有這樣做，但它對管理水平的提升以及提高管理者的信譽卻是非常有利的。

最近，在一次重要的會議上有個演講者非常認真地表達了他的看法：“21世紀的全球管理者必須要了解各個國家的員工，至少能夠說五種外語，達到熟練談判的水平”。后來，我與他進行了一次對話，我發現他已經超過45歲了，到過美國四次、香港一次，能夠說過得去的德語(但絕不是非常熟練)、日常的英語還能說一點法語。這并不是唯一的例子。遺憾的是，這是非常典型的例子。可是，他卻敢于站在大庭廣眾之前大講特講他的新發現，而且現場沒有一個管理者站起來反駁他(看到這種現象我同樣感到很遺憾)。

我們不應當再去關注某個人是否符合理想管理者的標準圖像，而應當關注他或她是否有效能。

［本文摘自弗雷德蒙德•馬利克所著《管理成就生活》一書。該書中文版由機械工業出版社出版。］

第二篇

管理者的獨特與共性

文 •郝亞洲

弗雷德蒙德•馬利克，這位來自于奧地利的管理思想大師，一直以來都努力讓我們這些對“管理思產生迷惑的人明白，管理就是我們個體生活在組織內部的“影印本”。也許，我們明白了什么是生活，也就明白了什么是管理。

馬利克在這篇對主流管理思維充滿了諷刺的文章里，借用了我們在學習和生活中常感掣肘的困境：是做一個在各方面都看似完美的人，還是做一個力求在某一擅長領域里游刃有余的人？這樣的疑問常常讓我們陷入盡可能多地占有資源，卻無法將某一類資源集中發揮優勢的境地。其結果就是在進行自我檢討的時候，常常抱怨自己為什么做得很累，卻一無所獲。

看到馬利克的文章，常常會感到無比的親切。就是因為他把我們對人生的感受運用到了組織中去，將組織與生活之間的那道藩籬打破。所以，馬利克對我們的第一個啟發就是不要試圖讓自己在各個指標上面表現得很完美。這樣很有可能會給組織帶來低效。

但是，這種避免教條主義的忠告又絕不能簡單理解成隨心所欲、為所欲為。正如在網球這個運動領域內，我們會看到世界頂尖的球員從技術細節、戰術運用到球場作風，都有著截然不同的表現。但是，他們在身體條件和對技術的理解程度上都是一樣的。這兩項正是奠定一位運動員成為頂尖選手的基本要素。所以，我們決不能忽略那些具有“門檻”意義的基本條件。

1996年，莫特•邁耶森在《Fast Company》上發表了一篇題為《我所知道的有關領導力的知識全是錯誤的》的文章。邁耶森用自己從EDS到佩羅系統公司，思想深處所經歷的痛苦告訴讀者，組織的領導者絕不是他人利益的“掘墓人”。對于領導者來說，勝利的喜悅不應該僅僅來自于報表上花哨的數字和自己在組織內一言九鼎的快感。“今天，成為企業領導者的方式已經完全不同往日。我不再掌控一切，我不再是決策者。” Compan

那么，領導者應該是什么呢？邁耶森從三個方面發掘了領導者的內涵：

首先，找到組織內部的共同價值觀。這個價值觀不是基于企業盈利，而是基于能為社會或者環境做些什么。

其次，為每一位員工創造自我成長的機會。

再次，保持順暢的溝通渠道。這種渠道不局限于“匯報”，而是在組織內部的各個層面都能夠形成良好交流空間。

仔細回味，會發現這些不僅適用于企業，如果稍加修改也適用于我們的生活。比如，我們不應該封閉自己，而應該讓自己的心靈和社會保持良好的交流狀態等等。邁耶森的三個原則和馬利克提出的高效管理者也有共性的觀點，絕不是在為管理者這個概念訂框架、下定義。而是告訴我們要在一個包容性的道德指引下，盡可能發揮獨特的能力。

因為，“我們面臨的是一個公司、行業之間，甚至國家之間的界限日趨模糊的世界，領導者要建立具有獨特價值觀和工作作風的高效率組織”。