向報童巴菲特看齊

2009年08月01日 05:05
來源：21世紀經濟報道

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2009年，中國有望超越美國，成為全球最大的汽車市場。“中國汽車行業至少還能成長20年。”上海暢聯國際物流有限公司(下文稱：暢聯)總裁徐峰說，行業規模成長性強，供應鏈成本壓縮空間大，以及行業缺少領軍者，是他準備精耕細作汽車供應鏈的原因。

然而，汽車物流屬于供應鏈整合中最復雜、最專業的課題之一。早在1945年，彼得·德魯克就曾將汽車工業稱作“工業中的工業”，一輛汽車平均有1萬多個零部件組成，整車制造商逐漸采用定單生產(Build-to-Order，BTO)的模式，需要供應鏈具有靈活性和快速響應的能力，事多物雜，即使是先進的整車廠都認為親自管理供應鏈力所不能及，紛紛將物流業務外包給專業的第三方物流。

因此，用暢聯副總裁王毅東的話說，搞汽車物流“沒有兩把刷子不行，不然連門都走不進”。SAP北亞區汽車行業首席專家彭俊松認為，第三方物流能否提供專業的服務，取決于是否具備雄厚的物流基礎設施和設備，同時具有先進的物流信息平臺以及豐富物流管理和運作經驗。

然而，暢聯并不是專業的汽車物流服務商。暢聯在2001年成立于上海外高橋保稅區，兩大股東——上海外高橋保稅區聯合發展有限公司(持股65%)、上海儀電控股集團(持股35%)，都是國資背景。暢聯2008年實現了1.7億服務收入，其中40%來自電子產業，汽車行業的收入不足30%，且收入絕大部分來自于進出口和保稅物流。

暢聯在2006年開始才切入汽車供應鏈管理的，但徐峰已經有了雄心勃勃的計劃，規劃在未來3-5年內，主攻民族品牌的整車制造商和零部件供應商，拿下3-5家整車廠和100家零部件供應商。目前，它已經為德爾福、吉利和奇瑞提供服務。

“敲”開德爾福

暢聯進軍汽車供應鏈，能夠說動吉利、奇瑞的一大關鍵，在于服務德爾福(Delphi)的成功案例。

德爾福，從通用汽車剝離出來的公司，曾經是全球最大的汽車零部件供應商。正如通用的中國業務依然繁榮，德爾福在中國的業務也受益于行業的整體增長。德爾福是上海通用汽車有限公司(下文簡稱“上海通用汽)主要的系統集成供應商之一，專注于汽車門鎖系統、排氣系統等領域，將這些系統相關的零部件組合起來，形成系統模塊。德爾福在中國快速成長，之前由于各個事業部獨立投資，4家分廠的供應鏈各成體系。然而，這種分散的狀況卻無法滿足上海通用采用BTO模式的變化。

在變化之前，上海通用會提前數周給出生產計劃，德爾福各分廠可以先行準備料件進行系統集成，供應鏈的快速響應壓力并不大。然而，隨著上海通用采用BTO生產，月計劃、周計劃都會發生很大變動，上海通用只能做到提前48小時發布準確的生產計劃，如果德爾福繼續采用原來的方式，只能儲備足夠多的庫存，為通用各種車型生產所用。德爾福決定做出改變，48小時完成從接到訂單、組織料件生產、送貨到通用的所有步驟。它開始考慮聘請第三方物流服務商整合供應鏈，提供JIT(Just-in-time，準時制生產)的服務，即只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產線。

但是，德爾福在中國找不到專業的汽車物流服務商。德爾福的部分零部件和產品需要進出口，從事口岸物流的暢聯與德爾福有合作。在得知德爾福的新需求后，暢聯決定競標。此前，雖然暢聯曾經服務過豐田，但僅屬于口岸物流，完全沒有切入到供應鏈的管理。然而，德爾福對暢聯進行包括信息系統在內的全面考察后，把繡球拋給了沒有經驗的暢聯。暢聯總裁徐峰承認，“只是因為德爾福沒有選擇，我們才有了機會，當時他們內部許多人反對。”暢聯承諾，如果造成德爾福宕線，每分鐘賠償700美金。

2006年起，暢聯全面接手德爾福的供應鏈管理，其在上海地區的數家工廠，所有進口或者國內料件首先集中在暢聯的倉庫，暢聯與德爾福各分公司實現系統對接，按照其生產所需及時供貨。比如，通用提前48小時下某款排氣系統的定單，暢聯的信息系統立馬就能將該系統所需料件進行分解，形成一個料件的細目表，員工在得到這個表之后，在3-4個小時內備好所需料件，然后配送到德爾福流水線邊，之后再將成品轉送至整車廠。

在JIT配送服務方式中，降低庫存的關鍵是基礎數據必須準確，否則防止宕線的方式只能是增加庫存，為此，暢聯建立了專門的信息系統進行管理，其系統庫存數據的準確率可以達到99.95%。當時，德爾福有位分廠廠長堅持一定要把物流倉庫放在廠區附近，每天中午都會去看庫存狀況，這樣才覺得踏實。目測的習慣不利于追求精益，暢聯硬是把倉庫移到了5公里之外，“那個廠長抽查了幾次，系統數據和實物完全是對應的，覺得管得很好。”徐峰說。

只有在準確的數據基礎上，暢聯才能對零部件庫存實施有效的管理，比如萬向的產品，設定最低安全庫存數是3天100個零件，那么只要降低到100以下，暢聯就及時向萬向發出預警。徐峰說，“如果實際數字不準確，比如低于最低庫存40%，系統中不能得到顯現，宕線的可能就非常高。”三年以來，德爾福4家工廠的庫存降低了50%，暢聯被其稱為“亞太地區最佳物流供應商”

“全鏈條”憧憬

雖然，德爾福的項目并沒有讓暢聯掙到很多錢，但是行業中第一家公司給予的機會，讓后者積累了行業的相關知識、經驗，儲備了一群專業人才，比如曾服務于沃爾瑪的操作總監楊禮偉，而汽車部門總監聞人弘之前就是德爾福的物流經理。在商業機會上，暢聯后來在與吉利、奇瑞等打交道時有了“敲門磚”，在同行中形成了“先發優勢”

目前，暢聯與吉利寧波基地的合作，主要局限在總裝線邊的送料服務以及VMI倉庫的管理，但是，對于精益化供應鏈，暢聯有著更為宏大的設想，即希望借由提供JIS的服務，樹立起第三方物流在生產供應鏈中的權威性，實現對零部件供應商的制約，并以此切入到循環取貨(Milk Run)的管理，貫穿整個入廠物流的鏈條。

“傳統上，零部件供應商的整合主要是整車廠的采購部門或者物流部門來推動的，第三方物流的權威性不足，但是一旦JIS做下來，由我們發布一手需求信息，需求是我們從總裝線拉動的，后端環節的整合就比較容易。”王毅東如是詮釋寧波項目的意義。

在徐峰的戰略設計中，“循環取貨”環節將是未來供應鏈服務主要的利潤來源。據他介紹，奇瑞以及吉利寧波基地的零部件供應，主要依賴社會化供應網絡，其中70-80%供應商在華東地區，約有2000家供應商，其中多數基本是單獨送貨。這種配送方式具有多種弊端：車子使用率低，社會成本浪費巨大；小型零部件在運輸途中，可能會發生多次裝卸，造成貨物遺失或者破損；委托給各種社會車輛，送貨的準時率低。這些損失或成本增加，整車廠多少都需要買單一部分。

事實上，投資大師沃倫·巴菲特就曾經是“循環取貨”理論的實踐者。巴菲特小時候曾在華盛頓做過報童，由于合理計算路徑，小巴菲特總能準確地，且比其他人更快地完成送報，將他的送報業務經營成自己的“主營業務”，并因此小有儲蓄。

暢聯的構思事實上是向報童巴菲特看齊。暢聯的目標是，通過整車廠與零部件供應商的整合，在5年內，在華東地區確立起Milk Run領導地位，通過系統統籌安排，經營若干條取貨干線。“我們可以與沿線的供應商商量，約在固定時間、地點領取零部件，”據徐峰估計，“按照Milk Run的取貨方式，車輛的使用率將會從55%提高到85%。”而集成物流的成本節約，將會在供應商、整車商以及第三方物流間分享。據悉，暢聯已經與奇瑞汽車就Milk Run業務，達成初步的合作意向，將負責奇瑞華東地區零部件取貨的兩條主要運輸干線。

不過，構想付諸實踐，如果執行不力，顯然無法讓夢想照進現實，而暢聯轉向集成管理的過程中將會遭遇細節中的許多“魔鬼”，比如，需要對接供應商和整車廠，實現電子數據交換(EDI)，但是許多中小供應商信息化水平有限，行業內又缺少完善的數據交換標準；如如何設計合理的取貨路線，管理社會化的運輸車隊也是不小挑戰。對于暢聯而言，最關鍵的是：通過吉利和奇瑞的項目，完成供應鏈服務的合攏，但能否成功仍還有待驗證。