亞洲銀行家50人訪談：德銀中國謀略

2009年08月04日 00:00
來源：21世紀經濟報道

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本報記者韓瑞蕓北京報道

德意志銀行全球董事長上周見張紅力的時候，問他：“Lee，我們在中國還能做些什么？”這也正是張紅力思考的中國戰略。張紅力說他們中國的投入絕對不會少，這也給了他很大的壓力。

中國新戰略

《21世紀》：在中國的合資券商，有過失敗的先例，關鍵是控制權的問題。德意志銀行是否對此有所擔心？

張紅力：沒有任何擔心。中德證券的首席執行官、法律事務部總經理，還有其他多個部門的管理層，基本上都是德銀負責任命。雖然德銀不是大股東，但我們有責任心，而且希望盡快地把業務做起來，做好，這方面也深得山西證券的信任。

而且德銀對這個合資公司派出的陣容是強大的。中國區投資銀行業務主管王仲何出任中德證券首席執行官、主要負責人。

我們也是真心地想做些事情。我們上午召開的德銀亞太區執行委員會會議上，一個小時的會議時間，其中有四五十分鐘都在講中德證券。王仲何要求德意志銀行配合中德證券做很多工作。我們無論從心理上，還是戰略上都百分百支持。

事實上，很多工作早就已經開始了。比如，在剛剛舉行的德銀全球執行委員會會議上，我就鄭重提出，如果有國外的項目想在中國落地，現在就可以找到一家證券公司叫中德證券，我們德銀派了一支精干的隊伍過去。

可以說，中德證券是德意志銀行整個中國戰略的一個重要組成部分，德銀不僅僅是個財務投資者。

《21世紀》：中德證券獲批三周了，能否透露現在大概有多少項目儲備？

張紅力：算上山西證券手里的項目，以及我們的，目前大概有七八個項目都是以中德證券為主的。

不過我認為這不是最主要的。我覺得在經歷了金融危機后，中國政府此時批準成立一家合資券商，這本身就體現了中國政府對資本市場的信心和展望，我認為這對市場是一個非常好的信號。更多的參與者加入到市場中來，中介機構變得更加專業化。我們希望德意志銀行以及中德證券能在其中做些貢獻。

《21世紀》：包括中德證券，還有商業銀行業務，德意志銀行在中國的業務平臺越來越成熟和充分，這些平臺該如何整合從而創造更大效應？

張紅力：你這個問題很好，但我可能沒法給你一個很好的答案。上周我在歐洲見到全球董事長時，他向我提出了同樣的問題。他說：“Lee，我們在中國還能做些什么？”坦白說，我不知道，要做的事情實在太多了。我跟老板建議說，你給我幾個月的時間，讓我來寫一個中國戰略，德意志銀行到底應該在中國做哪些事情。

當然，我們要寫的戰略不僅僅是一年開個兩三家分行，業務增長百分之二三十。對我來說，這不是戰略。

有一點是可以肯定的，德銀對中國的投資將會大量增加。董事長對我說，在這次金融風暴中，德意志銀行受了一定的損失，但相對同業而言，德銀比我們的競爭對手損失要小很多。現在，德銀手里有錢應該往哪里投？中國是我的NO.1。

很顯然，金融風暴以后，在國際大格局中看，中國在世界上的地位更重要了，德銀在金融界的地位也更重要了。我們希望強強結合，在中國發揮更大的作用，因此，德銀在中國的投入絕對不會少。不過，這樣一個問題，對我來說是非常大的挑戰。也給我很大的壓力，讓我睡不著覺。

不過，具體是增加多少投資，這還得依據新的中國戰略，提出具體的執行方案。我想不論是50億還是100億，德銀在中國想要建成百年基業，必須從今天開始。

《21世紀》：如果暫時撇開中國戰略，僅僅從業務擴張的角度看，德意志銀行現在最迫切需要處理的事情是什么？

張紅力：德意志銀行有個很大的特點，也可以說是優點，那就是，當年德銀作為商業銀行，在亞洲17個國家和地區擁有接近40家分行，每家分行都是當地人在管理。德銀因此儲備了一大批人才。大概十年前，德意志銀行自身進行業務轉型，資本市場也發生了巨大變化，但德銀用不著上哪兒都急著開分行。

我2001年加入德銀，而我任職期間第一家分行德銀天津分行前些時間才剛獲批。可以說，天津分行是八年以來德意志銀行在中國的首次擴張。如何把現有分行做好，如何把現有的人才用好，如何盤活現有資源，這是德意志銀行一直在做，而且是非常重要的工作。

其次是如何做更好的產品。很明顯的一個例子是，金融風暴以后，很多亞洲政府都在感謝德意志銀行。我們把世界上很多好的產品介紹過來，使這些政府沒有受到更大傷害。當然，這也與我們本地化管理是密切相關的。大部分國家總經理都是當地人，深得當地企業界和政府監管機構信任。如果德意志銀行某國總經理給該國政府介紹了一款產品，想賺了錢就跑，這怎么可能？

“Too big to fail”與市場準則不符

張紅力說，好的人才要配好的激勵機制，但激勵不能太過度了。目前的投行業務結構和模式都需要變。

《21世紀》：拋開金融危機使很多傳統競爭對手變弱的因素，德意志銀行今年在投資銀行領域的業績非常顯赫，拿到了AIA、中石油、神華這樣的大單。在你看來，迅速“崛起”的原因是什么？

張紅力：原因很多，第一個原因，我認為是戰略準確，德意志銀行早就明確要在新興市場中占據一定地位。第二是適當的人才戰略，我們總認為見到人才不用那相當于犯罪。之前我跟董事長去一家公司開會，正在開會中，對方領導突然說，你們德意志銀行剛從我們這里挖了三個人，太不像話了，我們還搞什么合作。我們董事長當即向對方表示歉意。會后，我因此向董事長道歉。但他說，如果見到人才而不雇，我們德銀哪有今天的進步。

第三個原因我認為是本地化管理方式。七年前我剛來到德銀工作時，基本上亞太區每個市場還都是德國人在做一把手，但現在基本上德銀在亞太每個地區的總經理都是當地人。而中國區五百多位員工，大概只有十分之一的人來自海外。這種人才策略才能使一家公司真正擁有多元化的文化，同時得益于本地化管理的優點。當然，從某個角度講，本地人太多了也是個挑戰。我現在就非常希望總部能多派些人才來中國工作，從而加強文化交流。

第四點我認為是創造性。這與本地化管理是息息相關的。德意志銀行的產品創造性很強，關鍵在于員工覺得工作舒心，有當家作主的感覺。這種感覺對員工創造性的正面影響是非常巨大的。

《21世紀》：大家都知道，好的人才也要配合以適當的激勵機制。由于金融危機，很多人開始反思投行的激勵機制。對這個問題你是怎么看的？

張紅力：我個人認為，無論是金融危機之前或之后，大部分投資銀行都能遵循以客戶為中心的理念。但確實涉及激勵機制的問題。比方說，客戶賺錢，投行也賺錢，這是應該的。但如果客戶沒有賺錢，投行是不是也不應該拿到錢，這是個需要探討的問題。

其實貪婪的文化也就因此而產生了，有時甚至會使人性扭曲。現在整個投資銀行界遇到的最大問題是人員流失、青黃不接。過去幾年形勢很好，有些人賺了很多錢，這些錢足夠其享樂一生了。但這種好的光景可能今后幾年都不會有。所以人才流失不少，有些人就提前退休了。

好在德意志銀行的人才流失情況并不明顯，很多老員工至今都在，管理層也相當穩定。我覺得這是基于一個共同的理想，做些實事的結果。

德意志銀行的哲學是，客戶的利益永遠的第一位，同時也是德銀成功的長遠的保證。我不敢說客戶就是上帝，這太絕對。但我們希望能夠達成雙贏。

《21世紀》：你怎么看待金融風暴以后的投行業務模式的變化？

張紅力：這個問題非常復雜，因為金融危機產生的原因也是錯綜復雜。但我覺得這與社會文化、社會發展、經濟全球化都有關系。我在中科院給研究生講課時總結了“六超”作為金融危機的原因，那就是超級衍生、超級借貸、超級杠桿、超弱監管、超級貪婪和超前消費。

我認為，投資銀行業務特別是傳統投資銀行業務，在整個社會發展過程中會永遠存在下去，前景是非常燦爛的。這項業務及其對社會的貢獻也是不可磨滅的，也會繼續吸引優秀的人才到這個行業工作，回報也會非常好。但具體以后會怎么發展，這正是全球正在討論的問題：太多監管不行，但當前這種美國式監管更不行。

比如說，太大就不會倒(Too big to faill.)這個觀點是不對的，這根本沒有體現市場經濟的準則，但現實卻是這樣。沒有一家機構是可以倒閉的。這種結構和模式需要改變。最理想的狀況是，一家機構倒閉了，但與其業務往來的其他公司不會受之影響而最終倒閉。

所以在這種情況下，投資銀行一定要改變業務模式，杠桿要降低，從業人員的激勵機制也要發生變化，激勵機制很重要，沒有激勵機制也是萬萬不行的。但如果過分將自己的產品、利潤與激勵掛鉤，這也不行。

全球經濟仍未見底

與樂觀主義者相反，張紅力顯示出了與眾不同的冷靜和謹慎，即使目前大多數人已經認為全球經濟已經見底了。但張紅力說，經濟仍然惡化，企業的盈利能力也還在惡化。特別是金融市場還有很多深層次的問題沒有解決。

《21世紀》：今年以來，我們看到很多經濟企穩甚至被認為是復蘇的跡象，比如資本市場好轉，投資銀行業績回升。你是如何判斷目前的全球經濟狀況的？

張紅力：我認為目前國際資本市場比較繁榮，其原因一方面在于目前國際資本市場流動性較大；另一方面，也有一些兼并、收購、重組的相關因素。但是，任何一個市場，從長遠看，對估值起決定性作用的還是企業的盈利能力。而盈利能力又與整體宏觀經濟環境相關聯。而我認為，目前全球經濟仍未見底。

我個人對經濟的看法是：經濟下降的速度在減緩，但我并不認為經濟已經到底了。經濟仍然惡化，企業的盈利能力也還在惡化。

有人說美國已經見底了，但我認為美國還有一些泡沫沒有體現出來，比如銀行系統的壞賬，房地產按揭、信用卡壞賬等等，而美國的失業率也并未明顯下降。

另一方面，很多結構性問題仍然沒有得到解決。比如金融機構的監管問題。美國可以監管金融機構的組織有十來家，相互獨立，沒有交叉。但金融機構的業務卻是交叉進行的。

所以我認為，如果這些結構性問題沒有解決，也許經濟后續會好轉，但我認為是不可持續的。而且金融機構在這一兩年都不會很好過。

《21世紀》：那么你對中國如何看呢？中國會不會脫離全球趨勢？

張紅力：我對中國經濟還是很有信心的，今年保八沒有問題。現在世界上很多人說，中國經濟是世界經濟的引擎，但我認為這種觀念似乎有點問題。中國經濟占世界經濟比重只有7%，不可能也沒有能力成為世界經濟恢復的引擎。但在信心上，中國政府在世界的形象，執政能力已經得到認可，經濟增長模式也得到認可。畢竟無論是改革開放三十年，還是從建國六十年算來，中國的經濟增長都是同期全球最高的。

但我同時也對中國經濟有些擔憂。作為世界工廠，很多外部需求一夜間消失了，原有生產力變得多余了。為了達到穩定經濟的目的，政府提出企業不裁員、不減薪等等一系列措施。但這些措施同時也會使一些本來應該被淘汰的生產力和技術沒有被淘汰，這對未來生產力的提高是不利的。

同時，4萬億的經濟刺激政策對國內基礎設施的投資力度很強，但我認為應該同時更多地加強與國人生活息息相關的領域的投資，比如社保、醫療、教育等等。只有這些生活問題解決了，內需才能穩定，消費才會真正啟動。

當然，很多經濟政策的制訂，根本沒有最佳答案，都是幾害取其輕，權衡利弊的問題。我們無法追求完美，而是要追求最輕傷害。

記者觀察張紅力印象

他突破了投資銀行華人“玻璃天花板”

他又如何讓德銀領跑？

韓瑞蕓

他打破了所謂的“玻璃天花板”

2004年10月，閑暇時愛穿唐裝的張紅力初任德意志銀行的環球銀行亞太區總裁，負責德意志銀行亞太16個國家和地區，包括澳大利亞、新西蘭在內的投資銀行和商業銀行業務，打破了過去西方人對國際金融機構管理的壟斷。

“像張紅力這樣的人，只守著中國市場是不夠的”，《歐洲貨幣》雜志評論說，“他的事業心是全球性的。

甚至德意志銀行全球董事長約瑟夫·阿克曼對張紅力只提了一個要求——讓德意志銀行的所有業務都在亞洲獲得相應的地位。至于采用什么方案去做到，完全由張紅力自己決定。而得益于德意志銀行的組織結構，張紅力的影響力在跨國金融機構里可能是最大的，他在決策方面具有相當的話語權。

他迥異于同時代的其他投資銀行家。

和那些大多數在上世紀80年代曾西行留學美國，歸國后則在不斷增多的跨國大生意中扮演關鍵角色，充滿堅強毅力和呼風喚雨的精英們不同。張紅力在哈爾濱長大，1980年進入黑龍江八一農墾大學，學習農業科學。畢業那年，他19歲。但他并沒有在農學方面繼續深造，而是選擇了去加拿大阿爾波特大學攻讀生物和遺傳學碩士學位。

從當年讀農學系到后來進入投資銀行，張紅力有時候也在思考自己的這種轉變。出生軍人家庭的他“度過了快樂的本科時光”后來也形成了獨特的思維——整個世界都是一個大的系統，任何事情都看得比較全面，尤其在復雜的商業世界里。但在加拿大讀生物遺傳時，張紅力突然失去了興趣，就轉學MBA，在美國惠普總部做了3年多財務經理，企業運營的經驗也使張紅力后來與不同行業的企業打交道的時候很有底氣。

不是科班出身的張紅力，卻奇跡般地將德意志銀行亞太業務發展得有聲有色，獲得業界高度認可，還在德意志銀行中國市場推動了業務平臺的建立和完善。

同時，他還是第一個以跨國公司高管身份參政議政的代表，是第十屆和第十一屆全國政協委員。初當代表之時，在中國的外企高管中，僅有4位獲此待遇，為了出席全國政協會議，德意志銀行還特意批準十天的假期。

在他的努力下，德意志銀行這個名字正被越來越多的人所熟知。現在他身份眾多：全國青聯委員，北京市金融工作委員會顧問委員、黑龍江省省長金融經濟顧問等社會職務；2008年，作為金融界的代表，他在北京參加了奧運火炬接力，是第201棒火炬手。

從細微之處發現問題、于點滴之中理解別人，這是業內對張紅力的評價；改變了外資銀行在中國銀行市場的權力格局、打破了籠罩在投資銀行市場上許多不可能的“魔咒”，這是媒體給他的定義。

在張紅力的領導下，德意志銀行在亞洲成績斐然，在印度市場，德意志銀行也建立了分支網絡和衍生品平臺，奕豐金融與DeAM建立了合資企業；在中國臺灣，成立了德銀遠東證券投資信托股份有限公司；在越南，與Habubank開展合作。一個穩健的亞洲平臺頗具規模，德意志銀行的亞洲業務對全球的貢獻也超過了很多其它同類機構。

而在中國，2009年7月8日，山西證券與德意志銀行的合資證券公司——中德證券有限責任公司獲得中國證監會頒發的經營證券業務許可證，正式開始在中國市場從事投資銀行業務。

但眾所周知，基于投資銀行的工作強度——談判、出差、執行交易——這是馬拉松，而不是短跑。領跑固然是幸福的，因為你永遠是最先看到風景的人，但領跑也是艱苦的，如何帶領德意志銀行業務繼續走向勝利？