亞洲銀行家50人訪談：龔方樂剖解浙商行一體兩翼

2009年08月11日 00:10
來源：21世紀經濟報道

0人參與0條評論

本報記者陳昆才杭州報道

五年時間，對于一家銀行來說，足以設計宏大的計劃，訂立高遠的目標，但龔方樂總是說“打基礎”

2003年，浙江省政府決定重組原中外合資、偏居江南一隅(寧波)的浙江商業銀行，設立一家以浙江資本為主體的全國性商業銀行——浙商銀行，時任中國人民銀行杭州中心支行行長兼國家外匯管理局浙江省分局局長的龔方樂受命籌建。

2004年5月12日，浙商銀行董事會正式聘請龔方樂擔任行長一職。同年8月18日，浙商銀行正式宣布開業。親歷籌建工作的龔方樂，清楚地知道他面對的這家銀行，當時只有15億元資本，以及4億元的不良資產包袱，可謂“白手起家”

彈指一揮間。五年過后，今天的浙商銀行已擁有超過1208億元的資產，經過四次資本補充后，核心資本已達到80億元，監管資本超過100億元。原有的4億不良資產包袱全部消化，不良貸款率長期為零，今年6月末僅為0.33%。

7月31日上午，杭州西子湖畔，龔方樂接受了本報記者的采訪。在近兩個小時的交談中，他詳解了浙商銀行如何在五年內取得這些“說得過去”的成績。

他認為原因有三：第一是基本良好的外部環境，中國經濟快速發展，金融監管強化，相關部門大力支持，不過也邂逅了金融危機；第二個因素是自身內部經營管理發展出一些特點，包括“一體兩翼”的經營戰略、特色業務、考核管理等；第三，“還有一些小小的運氣成分”，即機遇。

作為一家年輕的股份制銀行，浙商銀行可能為同業提供了一個值得思考和借鑒的差異化競爭樣本。

別人充其量比我領先一百步、二百步，不可能領先我幾萬步。只要我們專心去探索，即便不能全面領先，也可以在某些方面做出特色。

夾縫求存：堅守“一體兩翼”

《21世紀》：浙商銀行成立之時，中國銀行業的競爭已經非常激烈。在股份制銀行的陣營中，浙商銀行屬于后來者，而在浙江本地，杭州銀行、寧波銀行等城商行已形成割據之勢。浙商銀行如何在“夾縫”中求得生存、取得發展？在市場定位、客戶結構、業務創新等方面，浙商銀行有哪些特點？

龔方樂：經營戰略和經營思路是關鍵點，我到浙商銀行之前就在考慮，這家銀行怎么辦？來了能不能做好？我認為浙商銀行發展的核心之一是市場定位和發展思路，我們提出一體兩翼，也即以公司業務為主體，小企業業務和投資銀行業務為兩翼。為何確定一體兩翼？主要是結合自身情況和未來中國金融業發展趨勢，內外部兩方面因素來考慮的。

當時，我們覺得中國經濟未來依然會保持快速發展，這個時期少說也有10年、20年，因此，公司業務是個非常巨大的市場。從內部來講，我們的人才習慣于做公司業務。兩個因素結合起來，決定以公司業務為主體。同時，公司業務能夠較快產生效益，容易產生規模效應，并能解決自身的生存問題。

但坦率地講，在公司業務上，我們又很難做出優勢和特色。別的銀行經營幾十年，如大行，有幾萬億的規模，又是國有品牌。隨著短期融資券和中期票據的出現，今后大公司會直接進行市場融資，包括銀行也進行市場融資，產生金融脫媒現象。國有銀行的規模和價格優勢明顯，今年上半年，尤其是一季度，包括規模中等的股份制銀行，速度明顯慢于國有大行。所以，公司業務方面，小銀行沒有優勢。

銀行也是企業，假如自身沒有特色和優勢，今后長期發展的堅實基礎，或者必然性在哪里呢？從這個角度，不僅需要對公業務來做規模，解決生存問題，同時要逐步培育自身的特色和優勢，這樣才能保證浙商銀行持久發展。

《21世紀》：為什么選擇小企業和投行業務作為“兩翼”？

龔方樂：我們希望選擇目前競爭度不高，但未來市場比較大的業務。在這個領域，我們專心去做，可能到一定的時候能夠做出自己的特色。其一是小企業，市場很大，但是大家都很難做，我在人行時，將其概括為兩難——小企業貸款難，銀行難貸款。那么，如何找到一個橋梁呢？在全國性股份制銀行中，相對而言，浙商銀行對小企業的感覺最多，因為總部所在地浙江是小企業大省，我們比其他全國性銀行更有優勢。所以，結合外部和自身情況，我們決定做小企業。

其二，投行業務，未來市場越來越大，但目前在某種意義上，大家都處于起步階段。別人充其量比我領先一百步、二百步，不可能領先我幾萬步。只要我們專心去探索，即便不能全面領先，也可以在某些方面做出特色。

《21世紀》：在諸如信用卡等零售業務方面，浙商銀行為何沒有介入？

龔方樂：首先根據市場定位和商業模式來決定，其次，我們的基本理念是分步驟、分階段，集中力量做好一件或兩件事情?？傮w上，是有所為、有所不為，有所多為，有所少為，不能什么都干。

我們定位于“一體兩翼”，自身品牌和網點優勢暫時還不明顯，加之信用卡市場競爭激烈，此時發展信用卡，投入很多，未來5年10年也可能沒有產出或效益。當然，我們只是結合自己的情況，說自己不做，不代表別人做信用卡不對。如果時機成熟，我們也可能會做。目前，我們還是發展借記卡。

同樣的道理，對于省外分行，我們分兩步走，第一步做規模，解決自身生存和擴大社會影響力，第二步做特色。

雖然小企業業務、投行業務有市場，但難度很大。如果這條路走出去了，就有浙商的特色和優勢了。

投行業務定位：不走信托老路

《21世紀》：浙江經濟的外向度較高，今年以來，在金融危機的背景下，浙商銀行的小企業貸款發展情況如何？

龔方樂：今年6月末，小企業(銀監會口徑，下同)戶數較年初增加33.49%，貸款余額增加28.61%，低于全部貸款增速。有幾方面的原因，首先，今年上半年，受大勢影響，中小企業的風險暴露相對更多一些，小企業不良貸款上升較快。其次，小企業資金需求明顯降低。只要看儲蓄存款(增加)的數據，就能說明問題。如在浙江省，儲蓄存款上去了，往往是經濟下行的時候。因為儲蓄存款中30%至40%是經營性資金，尤其是個體工商戶和小企業，資金體現在儲蓄存款的變動上。他們自己的錢都不做生意，自然不會找銀行貸款。

《21世紀》：下一步在組織架構、產品設計等方面，小企業專業化經營還有哪些動作？

龔方樂：最近，我們在研究小企業業務的商業模式，今后可以復制到省外分行。在產品創新上，第一，推出一日貸產品，個體工商戶的住房抵押一日貸，實現流程標準化和柜面式管理。第二，剛剛批準在紹興嘗試個體工商戶的信用貸款，通過多方式服務，突破傳統的抵押擔保方式。

此前，類似于子銀行模式的小企業信貸中心，銀監會已經批準籌建。最近我們準備在成都召開經營管理研討會，研究幾個問題，其中之一是小企業的組織架構、業務模式。下半年，小企業業務的發展進程會加快，因為環境發生變化。6、7月份開始，500萬以下小企業貸款增幅加快，7月底已經超過40%，今年我們的目標是要明顯超過全部貸款增幅。

《21世紀》：近年來，各家銀行紛紛提出要發展投行業務，浙商銀行的投行業務是如何定位的？

龔方樂：投行的定位，是利用渠道(同業合作)和智慧(人才)優勢，以及少量的資金參與，以中間業務收入為主要盈利來源。不能占用大量資金，否則就變成信貸回報。有些銀行的投行業務是建立在信貸業務的基礎上，實際上是走信托公司的老路，我們要避免。

投行業務方面，去年我們開展了資產證券化，全國第一單中小企業貸款資產證券化，到今年9月底全部結算，如期兌付。債券承銷方面，今年上半年作為主承銷發行了15億元短期融資券。最近我們在跟浙江省政府金融辦研究，試點中小企業集合債券。第三塊是資產和財富管理，為機構投資人創造保值增值、風險相對低的產品，目前跟幾家租賃公司合作較好，資產管理的規模也有45億元。

所謂少量資金參與，一是發放1400萬元并購貸款，支持中小民企收購國有股權。二是銀團貸款，實現了由過去的參團，到今年主牽頭行的突破。目前，主牽頭行的份額為5.5億元，參團4.5億元，總體超過10億元。今年上半年，在主承銷、并購貸款，銀團等方面均有突破，這些也是我們重點推進的方面。

雖然小企業業務、投行業務有市場，但難度很大。如果這條路走出去了，就有浙商的特色和優勢了。容易的道路，不需要我們去探索。順暢的路，因為走的人多了，會越走越窄。而走得艱難，闖過難關，前途才會光明。

我們的內部經營管理體現出浙商的務實理念。比如，在考核體系上，沒有傳統的存款、貸款任務，也不下達利潤指標；但對經濟資本回報率有要求，然后有個費用掛鉤指標。

浙商文化的沖突與融合

《21世紀》：在浙商銀行的股權結構中，民營企業持股85.71%，所以，你們又被稱為“民營銀行”，這樣的特征對內部經營管理有何影響？

龔方樂：在某種意義上，我們的內部經營管理體現出浙商的務實理念。比如，在考核體系上，引入經濟資本管理，核心是考核經濟增加值。沒有傳統的存款、貸款任務，也不下達利潤指標；但對經濟資本回報率有要求，然后有個費用掛鉤指標。

傳統做銀行，以表面的業績為英雄。普遍認為，做出10億元利潤的銀行，自然比做出5億元利潤的銀行好。但在市場經濟中，因為有機會成本的概念，應該強調資本占用和資本回報率，以及經濟資本增加值。

舉例而言，如果5億元的利潤是用100億元風險資產做出來的，按照10%的資本充足率要求，需要占用10億元資本，再用10%的經濟回報率，經濟資本的成本(機會成本)是1億元，5億元利潤扣除1億元的經濟資本成本，經濟增加值或超額回報是4億元。而如果10億元利潤是依靠1000億元的風險資產，同樣的計算方法，其占用的經濟資本成本(1000×10%×10%)也為10億元，實際上沒有經濟增加值。

這樣比較下來，我們會發現，絕對利潤額高的銀行，其經濟資本回報并不一定高。作為民營資本為主體的銀行，我們更要講求資本回報率。

《21世紀》：看來浙商“勤奮、務實”的特點對銀行的經營管理也有一定啟發。那在向外省擴張的過程中，浙商銀行內部有沒有文化沖突？

龔方樂：在企業文化上，我們一是要求負責、誠信，二是要求勤奮、務實、大氣。為何加上大氣？我們想這是在對浙商精神的繼承之上的一種發揚。包括我們的省外分行，他們對浙商的感覺是有時缺乏大氣。

而文化沖突是一個非常重要的問題，今后浙商銀行能否辦好，文化能否融合是關鍵。尤其我們到西部、北方省份設立分行后，很明顯的感覺到有文化沖突。有時候，我到省外分行講課時，就提出你們要學習浙商的勤奮務實，我們則學習你們的大氣，不同的文化要融合在一起。

《21世紀》：據說你們去年開始搞內外部檢查相結合的激勵與約束機制，這是如何運作的？跟傳統的做法有什么不同嗎？

龔方樂：傳統的做法是，檢查一般是沒問題的，即便檢查出問題，家丑也不可外揚。但這樣下去不行，去年我們動腦筋，將外部檢查(監管部門檢查、總行審計檢查)與分支行內部檢查進行掛鉤，內部檢查打分，總行檢查、監管部門檢查也打分。如果內部檢查與外部檢查相差不多，則處罰不會加重，相對可以輕一些。但如果相差大，我們就要雙倍扣分，加重處罰，這樣促使他們加大自查力度，把問題反映出來。

我們的體會是，問題不在于有問題，而在于有問題不透明、不解決。大家養成一種習慣，對問題的淡漠、輕視，結果小事釀成大事，大事變成不可收拾，這是最可怕的。坦率地說，銀行本身就是經營風險，差錯在所難免，關鍵是及時發現和解決問題，不能放任自流。

下一個五年：資本必須進一步擴張

下半年，我們將研究如何進一步增資。引進戰投、上市等問題，都需要政府、股東來研究決策，我個人認為這都是選擇性項目，也是做大做強的必然選擇。

《21世紀》：你如何判斷未來銀行資產質量的走勢？哪類貸款的風險比較大？

龔方樂：首先，企業相對穩定，因為最難的時期基本過去了，該暴露的風險也已經暴露了。

接下來，假如有風險，可能就是政府背景的貸款。我們也有此類貸款，今年上半年，在政府經濟刺激政策的導向下，自然發放的貸款多一些。接下來，我們準備做一些分類排隊，進行適當的調整。不過，我們分行主要在經濟發達的城市，財政實力、經濟環境、發展前景相對較好，風險低一點。

《21世紀》：今年上半年，尤其是一季度，票據融資成為銀行信貸增量中不可或缺的角色。浙商銀行是否有類似的情況？

龔方樂：沒有，我們票據業務總體比重在下降。對票據的問題，我們在2004年就明確了指導思想，第一，根據當時的市場和新建銀行的特點，我們要利用票據工具開拓業務；第二，雖然票據不一定產生風險，但容易產生虛假的東西，也容易產生客戶對銀行的誤解，如外界所傳，貸款給企業、再要求企業存入保證金，開銀行票據。

鑒于這個情況，必須逐步降低比重。整個票據總量的比重，比如存款、承兌匯票，每年都在下降。保證金存款占比最高在35%以上，近40%，現在降到20%左右。

《21世紀》：浙商行在省外設立分支機構的情況如何？

龔方樂：針對分支機構少的不足，我們確立了“沿著浙商投資路線設立機構”和“虛實并舉”策略，開業二年即走出浙江，目前已在天津、上海、南京、成都、西安等地設立分行，今年7月8日北京分行開業，標志著我行“服務全國”的布局基本形成。

目前，省外分行的存款占全行的42%，貸款占35%，相對而言，給總行貢獻了一些存款；省內分行正好倒過來，貸款需求更大。

《21世紀》：在機構擴張方面，除了“沿著浙商投資路線設立機構”，你們如何利用浙商優勢來拓展市場？

龔方樂：發揮浙商優勢分為兩個層面，第一是品牌，第二是業務。在品牌方面，我們利用浙商的品牌來發展銀行，打造自己的品牌；反過來，浙商銀行有利于浙商在全國擴張發展，而且金融機構可以提升整個浙商的品牌，這是無形的品牌效應，會越來越強。

在業務層面，浙商銀行到省外做業務，都是把浙商作為重點之一，一般會成立浙商業務部，如成都分行現有十多億元的浙商業務規模。從銀行方面來說，我們了解浙商，手續也快，有助于支持優質大中型浙商母公司對外投資。另一方面是浙商的經營優勢，在外省的創業活動可以跟我們的小企業業務結合起來，開展合作。如在天津，我們在浙商開的五金市場設立了一個專營支行，專門服務浙商。

下一步，我考慮如何將浙商服務系統化，由總行牽頭，對浙商在外投資的大企業進行梳理，構建總對總、統一的合作機制，客戶管理則交給所在地分行。

《21世紀》：你們未來幾年的發展戰略是怎樣的？是否考慮公開上市？

龔方樂：總體而言，還是按照目前的經營戰略，分步加以推進，更好的實現資本、規模、特色、質量、效益的協調發展。具體來講，資本必須進一步擴張。下半年，我們將研究如何進一步增資。引進戰投、上市等問題，都需要政府、股東來研究決策，我個人認為這都是選擇性項目，也是做大做強的必然選擇。

機構方面，下一步基本完成省外分行開設，復制小企業專營機構，成都、天津的專營機構馬上開業，西安也在籌建，上海在閔行支行設立專營部門。此外，在長三角等中小企業比較發達的區域，要在縣域加快發展機構網點。

第三，加快發展特色業務。小企業業務要研究子銀行模式，加大總行垂直管理和推進力度。投行業務在時機成熟的時候，考慮事業部制的組織管理體系。

最后，在管理上，進一步完善考核、風險管理、內控、服務和文化。總體而言，2010年前，是打基礎的階段；到2015年，小企業、投行業務特色體現得比較鮮明，使得浙商銀行的長期發展有堅實的基礎。