重慶農商行劉建忠：涉農貸款與股東回報平衡術

2009年09月25日 00:00
來源：21世紀經濟報道

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本報記者張友重慶報道

“再難也要做，不賺錢也要做?！眲⒔ㄖ艺f。

了解重慶農村商業銀行(下稱“重慶農商行”)的人都知道，劉建忠說這話時并不輕松。劉建忠，正是重慶農商行的董事長。

和北京、上海、江蘇不一樣，盡管上述這些地方也有農村商業銀行，但是由于經濟發達，已經不是傳統意義上的農村商業銀行。重慶則是大城市帶大農村，重慶農商行主城之外的網點有1491個、占總數的82.6%，職工人數占全行總人數的79.7%。了解農村金融的人都知道，農村金融根本不掙錢，否則幾大國有銀行也不會從縣域“撤軍”。

盡管如此，劉建忠卻是“明知山有虎，偏向虎山行”，堅持“改制不改向、改名不改姓”，以農業貸款為基礎。到2009年6月末，重慶農商行涉農貸款余額達到343.6億元，居重慶第一，比去年6月末改制時增加了46.3億元，增幅15.6%。

劉建忠不輕松，不僅僅是因為農業貸款不賺錢，還在于面臨股東的盈利要求。2008年6月28日，重慶農村信用社整體改制為重慶農商行，成為一個股份制商業銀行，包括隆鑫控股等眾多民營企業成為股東。

劉建忠和他的團隊在嘗試尋找兼顧涉農貸款公益性和股東回報壓力的方法?！耙赞r為本，以城哺鄉”。這是他的答案。

2008年，重慶農商行對股東的分紅是股本的6%。2009年上半年實現撥備前利潤11.1億元。不良貸款余額和不良貸款率大幅“雙降”，分別比一年前下降33.8億元和6.8個百分點，不良率降至4.66%，降幅達59.1%，不良率比全國農村中小金融機構平均水平低了11.24個百分點，居全國第五位。

涉農貸款不低于信貸增量50%

從制度上明確要求“三農”支行涉農貸款增量不低于當年存款增量的50%，這是寫進了章程的，創立大會上就通過了支農三年具體規劃。

《21世紀》：我們知道，現在農村金融環境和以前相比發生很多變化。你們為此做了哪些改變？

劉建忠：目前農村環境和以前不一樣，大量的農民外出務工，農民貸款需求不再是貸款幾千元解決溫飽。為此，我們提出了三個轉變，即由過去側重支持農戶脫困溫飽轉變為重點支持增收致富，由過去側重支持單戶分散生產轉變為重點支持農業產業化，由過去側重支持農業生產環節轉變為支持生產、加工、儲藏、流通一體化。

提出三個轉變主要是基于三方面的考慮，一是改革試點要求。二是經營環境變化。三是自身發展需要。2007年末，全轄農業貸款實際余額219億元，占貸款總額的33%，投放力度較大，但質量不容樂觀。農業貸款不良率比平均水平高出5.7個百分點。除了歷史因素、管理原因，也有投向的原因，因此必須調整投放結構。

《21世紀》：在提出三個轉變后，有沒有一些具體的措施？

劉建忠：我們首先是確定了一個目標，叫“323”工程。計劃從2009—2011年3年時間，累計發放200億元貸款，支持農業產業化項目、農村基礎設施建設、小城鎮建設項目300個。

在此基礎上，我們對機構做了細分，建立了一批機構?？傂袑ｉT設立了“三農”業務部，下設農業產業化中心、農戶服務中心和“三農”產品研發中心。

“三農”業務部成立以來，對外負責與市農委、林業局、供銷社、房管局、土地流轉中心等相關部門的聯系溝通，比如和林業局溝通后開發了林權貸款，和農委聯合推進專業合作社貸款等。對內開展調查研究和分類指導，增強“三農”服務的針對性、有效性。

“三農”業務部的作用是很明顯的，產品開發速度明顯加快，改變了以往農村產品單一的局面。以前我們只有農戶小額信用貸款、農戶聯保貸款等少數幾個“口袋”品種?，F在我們開發了致富之路涉農系列、精彩人生消費系列、創業伙伴經營系列等22個信貸產品，基本能覆蓋農村各類市場主體，創新的信貸產品數量相當于改制前50多年的11倍，加快將城市金融服務引入農村。

此外，主城以外的30家支行被確定為“三農”業務支行，逐步分別設立農戶貸款中心。這30家支行的農戶貸款中心直接負責貸款的調查、審查和權限內額度審批，并實行差別化的目標考核和風險考評，通過組織架構的調整，解決管理鏈條過長、效率不高和針對性不強等問題。我們還專門選拔了20余名熟悉“三農”、業務精良專業的總行和主城區支行干部充實到“三農”支行班子，給予人力資源的傾斜。

《21世紀》：農業貸款是點多面廣，量又小，如何調動農業支行的農業貸款積極性？

劉建忠：經過一年的調研，我們決定從機制上下工夫，從“三農”貸款考核機制上下工夫。

首先是，我們從制度上明確要求“三農”支行涉農貸款增量不低于當年存款增量的50%，這是寫進了章程的，創立大會上就通過了支農三年具體規劃。

具體到戰術層面，主城以外的30家支行被確定為“三農”業務支行，明確要求涉農貸款增量不低于當年存款增量的50%，貸款增幅不低于存款增幅，并探索單獨編制“三農”業務綜合經營計劃、單獨配置經濟資本、單獨安排營業費用、單獨安排固定資產投入，如對“三農”支行可按綜合指標考核，結合經濟利潤完成情況，對“三農”信貸創造的利潤同等條件下提高計提績效薪酬比例。

激勵機制也要變?？偟膩碚f，把城鄉業務的考核掛鉤系數差別化，對農業信貸人員，探索試點客戶經理制，激勵掛鉤，考核到人，將有效農貸利息收入的10—20%直接給作個人績效。也上浮了考核基礎，假如三農貸款實現了10萬元的利息收入，可以按照12萬元的利息收入發放浮動績效。而為了保證貸款質量，客戶經理考核時可以取得應得績效的50%，當本息全部收回時再取得另外50%。目前這已在一些分理處試點。

同時，合理確定“三農”業務風險容忍度，新增貸款的不良率、遷徙率可以適當高于城市業務1—2個百分點，呆壞賬的核銷可以在政策允許的范圍內適度放寬條件。

盈利關鍵在風險控制

貸款能否贏利，關鍵是風險控制。目前我行農業貸款加權平均利率為7.74%，高于其他信貸業務0.98個百分點。

《21世紀》：農業貸款和一般的城市貸款還是不一樣，風險比較大，如何在壞帳分擔機制上做處理？有哪些措施來解決和彌補？此前有意組建擔保公司和農業保險公司，有無實際操作？

劉建忠：貸款能否贏利，關鍵是風險控制。目前我行農業貸款加權平均利率為7.74%，高于其他信貸業務0.98個百分點，只要風險控制得好，肯定能夠實現贏利。

但在實際運作中，與城市業務相比，農業貸款缺乏風險保障，不良率偏高。截至7月末，我行涉農貸款不良率為10.46%，高出平均水平5.9個百分點；涉農不良貸款36.5億元，占不良貸款總額的76.4%。勢必要通過內部考核機制、風險分擔機制的調整，來保證支農投入的積極性和可持續性。

我們一直在呼吁擴大農業保險覆蓋范圍，建立涉農貸款擔保機制，健全政策扶持農村金融的長效機制。這并不是僅靠銀行能夠實現的，既有政策限制，也不符合實際，從各國慣例看，主要還是靠政府投入和引導。

《21世紀》：農村商業銀行是點多面廣、管理跨度大，此前北京、上海、四川都發生了案件或者違規行為。重慶農商行目前案件防控形勢如何？采取了哪些措施？

劉建忠：從農商行成立至今，我們還是零案件。

農商行成立后，我們出臺了三年防控規劃和年度工作方案。制定員工違反規章制度處理辦法、管理人員問責辦法、案件責任追究辦法等，促進全員增強依法合規意識。

實事求是的說，作為新銀行，相比上海、北京，我們在內部控制上存在的問題可能更多一些，制度建設上可能更滯后一些。因此，在積極加快內控體系建設的同時，更重要的是要提倡和打造合規文化，以內在理念的轉變彌補制度暫時的不到位。合規文化的關鍵要義就是“盡責、守規”，時刻牢記“風險”二字，自覺服從和執行內控制度，進而在全行形成以內在理念和共識主動自覺的約束行為的良好氛圍。

當然，我們也從機構和制度上做了安排。

我們構建了審計稽核新機制。在全國同類機構中率先實行“上收管理、分片負責”的稽核管理體制改革，創新成立了“特別檢查組”，一共有兩個小組、10個人，對總行負責?！疤貏e檢查組”負責對重要網點、重點環節、重要崗位的深入檢查，檢查方式為突擊現場檢查，對被檢查機構“全面接管、整體移位”，在檢查中發現重大問題和緊急情況可直接向我和行長匯報。

我們也對1757個營業網點、616億元貸款業務、17.81萬筆會計業務進行了深入排查，發現并整改問題3200余個，處理責任人163名。

股東盈利辯證法

靠做優城市業務掙錢，來保證股東的回報，來保證自身的良性運行，進而保證支農的可持續性。

《21世紀》：應該說農商行的貸款、存款規模發展很快，但是凈利潤并不能與規模匹配。你們的收入成本率近50%。造成這個局面的原因是什么？

劉建忠：2008年，我們實現撥備前利潤28.3億元，較上年增長70.5%，明顯超過存貸款增幅；成本收入比38.8%，好于全國省級同類機構平均水平7.2個百分點。今年1—6月，實現撥備前利潤11.1億元，成本收入比41.3%，仍處于全國同類機構前列。

再看費用率，2008年費用率17.74%，較2007年下降5.6個百分點，降幅24%；綜合費用率13.8%，同比下降6個百分點，降幅30.3%，為歷史最好水平。

但凈利潤與先進銀行相比，確實還有差距，原因有三：一是將較多的利潤用于提取撥備。這樣做，夯實了長遠發展的基礎，爭取到了股東的理解支持。董事會討論時，一位民企董事的話讓我很感動——“我們在乎回報，但不是鼠目寸光，我們要的是一個‘好銀行’長遠持續的回報”。在這個月召開的董事會會議上，股東們又就當前的風險和信貸取向問題作了非常激烈和深入的探討，最終一致認為農商行必須堅持自己的特點，不能在“鐵公基”項目上盲目跟風，這才是長久之道。

二是固定成本高。這是全國農村合作金融機構的通病。點多面廣，開門費用大，人力成本高，運營成本高。如去年1月到今年7月，我們僅防彈玻璃、監控、聯動門、滅火器等安全設施達標，就投入資金5174萬元。同時，有些網點一個星期也只有二三十筆業務，賺錢比較難，但是社會責任讓我們還不能隨便輕易提退出，否則，農民兄弟的金融服務就更難搞了。

三是結構性矛盾。農村金融機構原有的“長借短貸”現象是比較突出的，加之2008年以來央行一直在上調存款利率，我行的存款主體又是居民定期存款，所以，利差有所收窄，對盈利造成了一定的影響。

《21世紀》：你講到以上這些困難，那么可能從哪些方面來彌補？

劉建忠：我們將推進“四個調整”。一是調整財務管理。推行扁平化管理，確立“權限控制、分級審批”的審批制度，大力壓縮不合理和低效益資本性占用，加快閑置固定資產處置，完善集中采購流程，建設財務管理系統，建立起集團化、一體化的管理體系，促進增收節支。

二是調整資產負債結構。爭取一批優質客戶，發放一批中長期貸款，淘汰一批劣質客戶，實現資產業務在不同類別、不同規模、不同期限之間的優化調整。加強對公存款組織，積極發展同業存款，優化負債結構。三是調整收益結構。著力把中間業務和資金業務打造為穩定的利潤增長點。四是調整網點結構。按照穩固農村、強化縣域、拓展主城的原則，搬遷撤并“偏、小、舊”網點，在高新區等重點區域新設置支行，在主城黃金位置設置一批精品網點，提高網點單產水平。

《21世紀》：作為股份制銀行，既要承擔服務三農這個帶有社會公益性質的業務，又要滿足股東的贏利要求。如何平衡二者之間的矛盾？

劉建忠：支農責任與商業回報的矛盾，就好比城鄉統籌發展的矛盾，解決的方法都只有一條——統籌兼顧?，F在國家不斷加大“三農”投入，重慶“大城市帶大農村”的統籌城鄉步伐不斷加快，農商行也要搞新形式的城市帶動農村、工業反哺農業，在堅定承擔起支農責任的同時，靠做優城市業務掙錢，來保證股東的回報，來保證自身的良性運行，進而保證支農的可持續性，探索出一條城市業務與農村業務結合之路。

為此，在業務層面，我提出要“兩突破一推進”。要繼續探索“三農”業務和城市業務分開管理、分類指導、分類考核，提高“三農”業務經營管理的精細化和專業化程度，著力調整和建設新的“三農”服務模式和團隊，打造全國領先的支農產品線，重點加大對農業產業化、農民就業創業、城鎮個體工商戶等領域的投入，實現支農新突破。

我相信，做好“兩突破一推進”，一定能夠得到令政府、股東、農戶和社會各界都滿意的結果，重慶農商行也一定能真正從粗放的外延式擴張走向有自身特色和競爭力的內涵式發展之路上來，成為具有良好價值創造力的現代商業銀行。