花旗手術(shù)：重返盈利之路的三階段

2009年09月30日 01:30
來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者：王芳艷

人參與條評(píng)論

本報(bào)記者 王芳艷 上海報(bào)道

采訪花旗時(shí)，一直想嘗試找到“過(guò)去做錯(cuò)了什么，以后將如何改變”的答案。

這并不容易。不過(guò)，2007年12月臨危受命的花旗集團(tuán)CEO的潘迪特，他在今年寫給股東的信中，沒(méi)有避諱花旗過(guò)去的錯(cuò)誤。

他坦言說(shuō)，“我們繼承了許多與本行核心業(yè)務(wù)沒(méi)有根本性關(guān)聯(lián)的高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)。我們發(fā)現(xiàn)花旗的一些資源被分配給不能為客戶產(chǎn)生足夠價(jià)值與不能為股東贏得足夠風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整回報(bào)的活動(dòng)。與此同時(shí)，我們還發(fā)現(xiàn)本行的成本結(jié)構(gòu)過(guò)于龐大、信息技術(shù)系統(tǒng)效率不彰而且往往互相不能溝通。”

針對(duì)這些問(wèn)題，潘迪特詳細(xì)闡述了讓花旗重返盈利之路的三個(gè)階段，花旗集團(tuán)于2008 年5 月宣布了恢復(fù)實(shí)力、促進(jìn)未來(lái)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的短中長(zhǎng)期計(jì)劃，主要分為三個(gè)階段：增強(qiáng)實(shí)力；重組花旗；使花旗發(fā)揮最大效益。

大刀闊斧的改革已開(kāi)始，花旗把決策權(quán)下放到基礎(chǔ)，即各個(gè)地區(qū)負(fù)責(zé)人手中。以歐兆倫所在的亞洲地區(qū)為例，自去年開(kāi)始，開(kāi)始提倡“ONE CITI”概念，使其能更貼近市場(chǎng)和客戶，促進(jìn)內(nèi)部的交叉銷售。

比起哀嘆神話破滅，關(guān)注花旗如何拯救自己，重振大旗，更有積極意義。

三階段

拯救的第一步，就是輸血花旗。

潘迪特在信中說(shuō)，作為第一階段，花旗向私人投資者并透過(guò)TARP 計(jì)劃募集了大量資本。截至2008年底，將第一類資本比率提升到11.9%，2008 年第四季度將結(jié)構(gòu)流動(dòng)性提高到占總資產(chǎn)的66%。同時(shí)，將資產(chǎn)從高峰時(shí)期的大約2.4 兆美元減少到1.9 兆美元，并完成了19 項(xiàng)企業(yè)出售交易。

縮減開(kāi)支、裁員減薪也不得不做。2008 年第四季度，其日常業(yè)務(wù)費(fèi)用相較于2007 年第四季度減少16%，降至128億美元，并減少了員工人數(shù)，2008年末員工總數(shù)從37.5萬(wàn)人降至32.3萬(wàn)。

在第二階段，花旗加快了重組的速度，將花旗分為兩個(gè)營(yíng)運(yùn)單位，即花旗公司與花旗控股。

花旗多年推行“金融超市”型運(yùn)營(yíng)模式，力圖為個(gè)人和企業(yè)提供全套一站式服務(wù)。但不少業(yè)界人士指出，花旗攤子過(guò)大，且各部門業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)調(diào)。一些投資者數(shù)年來(lái)一直抱怨花旗規(guī)模過(guò)大不利于競(jìng)爭(zhēng)，呼吁拆分花旗。

“現(xiàn)在新的架構(gòu)讓花旗的業(yè)務(wù)變得簡(jiǎn)單明了，并為花旗重返獲利之路與價(jià)值創(chuàng)造指出明確方向。”潘迪特說(shuō)。

在新架構(gòu)中，花旗公司將是一個(gè)以企業(yè)金融和消費(fèi)金融客戶關(guān)系為主軸的全球性銀行。其企業(yè)暨機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)包括環(huán)球金融交易服務(wù)、企業(yè)金融暨投資銀行、私人銀行和零售銀行。零售銀行則包含全球區(qū)域性的消費(fèi)者暨商業(yè)銀行業(yè)務(wù)及信用卡業(yè)務(wù)。花旗公司資產(chǎn)負(fù)債表的資金大約有三分之二來(lái)自客戶存款。

實(shí)際上，通過(guò)此，花旗集團(tuán)又恢復(fù)了1998年以前的架構(gòu)，公司業(yè)務(wù)重心開(kāi)始回歸貸款和儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

而花旗控股包括一些不在該行的核心營(yíng)運(yùn)策略的業(yè)務(wù)。花旗控股包含：證?瘓汪咦什芾懟⑾研勻謐省⒎課荽睢⑺接釁放菩龐每耙蝗禾厥庾什；ㄆ煊寫笤既種壞腦憊ぴ諢ㄆ煒毓桑桓霉景朊攔锍傻乃鶚Х值Ｐ樗哺塹?010億美元資產(chǎn)。

“我們將繼續(xù)管理這些業(yè)務(wù)部門與資產(chǎn)，確保為股東實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值，同時(shí)注意是否有明智合理的出售或合并機(jī)會(huì)。”對(duì)于花旗控股，潘迪特有此打算。

“在建立正確的組織架構(gòu)與管理階層之后，我們將可把注意力轉(zhuǎn)向成長(zhǎng)戰(zhàn)略的第三階段：使花旗發(fā)揮最大效益。2009 年及未來(lái)最好的方式就是盡快使花旗重回獲利之路。”潘迪特對(duì)股東表示。

今年二季度花旗宣布獲利43億美元，不過(guò)，盈利正是來(lái)自出售資產(chǎn)。花旗將Smith Barney合并入與摩根士丹利合資的證券公司，獲得稅前收入111億美元(稅后67億美元)。

ONE CITI

作為中國(guó)CEO，歐兆倫也感受到了這場(chǎng)改革的影響，其中之一，就是“ONE CITI”的理念被逐步推廣。

“花旗一直有零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)，以前主要是進(jìn)行垂直管理，內(nèi)部橫向溝通比較少。企業(yè)金融部門擁有一些跨國(guó)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)的客戶，但他們員工的賬戶開(kāi)在哪里？他們的老板是不是花旗的私人銀行客戶？現(xiàn)在我們要樹(shù)立一種文化，讓公司業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理和零售銀行部門合作，相互推薦業(yè)務(wù)。”歐兆倫說(shuō)，這種模式，能夠保證銀行深入了解客戶的需求，加強(qiáng)與他們的聯(lián)系，從而提供最好的服務(wù)、產(chǎn)品。

舉個(gè)例子說(shuō)，負(fù)責(zé)多個(gè)產(chǎn)品組合的亞太地區(qū)的管理和創(chuàng)新執(zhí)行委員會(huì)，已經(jīng)提倡內(nèi)部合作，進(jìn)行交叉銷售。在亞太地區(qū)，僅今年二季度就促成了2000多家公司客戶加入“花旗精英職通”(citi@work)計(jì)劃，在這些公司的超過(guò)5萬(wàn)名員工成為了花旗的零售客戶；即使市場(chǎng)充滿挑戰(zhàn)，花旗的貴賓客戶也增加了2.4萬(wàn)位。

“中國(guó)來(lái)講，我要做的是，鼓勵(lì)內(nèi)部客戶經(jīng)理更多合作。”歐兆倫。 (本報(bào)記者李振華對(duì)此文亦有貢獻(xiàn))

打印轉(zhuǎn)發(fā)