華為：推倒世界電信業的圍墻(2)

2009年10月27日 01:10
來源：21世紀經濟報道

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壓強原則

2002年以后，在俄羅斯市場“守得云開見月明”的李杰，至今仍記得1998年在冰冷的亞洲金融風暴中，任正非與自己開的一個玩笑：“李杰，如果有一天，俄羅斯市場復蘇了，而華為卻被擋在門外，你就從這個樓上跳下去。

李杰答曰：“好”，從此開始了長達數年的蟄伏、等待和深耕。2003年，在許多跨國電信設備商還來不及在回暖中的俄羅斯重建銷售體系之時，華為俄羅斯當年銷售額達到3億美元，成為華為當時最大的海外產糧區。

“海外市場不相信機會主義”，任正非說。從1995年在俄羅斯建立辦事處，1996年首度參加俄羅斯電信展，到1997年在當地建立合資公司“貝托”，直至經歷1998年金融危機、2001年全球經濟危機過程中的等待、蟄伏，并且持續加大投入，俄羅斯開拓樣本只是華為每一個海外站點歷程的縮影。

這也是華為“壓強原則”集中體現之一。這是一條華為創業之初即針對市場、研發建立的戰術原則，簡言之，即多次被任正非引用的“集中優勢兵力打殲滅戰”

從市場戰術而言，“壓強原則”不僅體現在對某一區域市場的長期持續投入上，還體現在對客戶持續、堅持的滲透上。

根據海外報道，華為對最為強勢的3G標準WCDMA大本營歐洲的突破，始于2004年為一家名為Telfort的荷蘭最小運營商的WCDMA建網合同。這家僅有250萬客戶的小運營商不會給華為帶來大生意，但華為對這筆歐洲3G商用開局的“小生意”投以了重力，針對這家為愛立信“不屑”的運營商作了個性化的解決方案，為對方節省了1/3的建網成本。

更大的生意隨后而至。兩年之后，荷蘭最大運營商KPN成功收購Telfort，鑒于華為在此前“小生意”上的良好表現，華為晉升為KPN的核心網設備供應商。

2005年，是為華為國際化業務的突破年，這一年里，華為進入了兩個世界頂級運營商BT(英國電信)和沃達豐的入圍采購名單。這意味著，一直在歐美高端市場外圍周旋的華為，終于邁入了歐美市場的大門。

華為的壓強原則，還集中在其研發策略上。

根據華為數據統計，華為每年研發費用的投入都達到銷售額的10%以上，在2002年甚至高達16%。這為華為每一次抓住市場機會、快速打開局面做了最為充分的準備。

譬如，1993年，華為將前6年積累的資金全部投入到C&C08萬門程控交換機的研發中，為華為快速打入中國電信、在中國突然爆發增長的固話業務中分得一杯羹打下基礎；

再譬如，任正非說，華為從上世紀90年代中期開始投入研發移動二代技術GSM，“每年近十億元的研發投入，已經堅持了七八年”，在國內市場遲遲沒有大的斬獲之后，最終在海外市場打開了局面；

又譬如，3G標準WCDMA的研發，華為前后投入已超過50億，為華為“從2G時代的跟隨者，成長為3G時代的同路人”，夯實整體實力。

“幸福不會從天降，天道酬勤?！比握钦f。

走職業化之路

難以想象，一群桀驁不馴的游戲隊，在絲毫不具備主場優勢、軍備優勢的前得下，還可以與國際正規軍們在曠日持久的決戰中獲得最后勝利。多年以來，任正非一直在思索著，如何在急速的擴軍中，打造一支既驍勇善戰，又兼具全球眼光和職業化運作經驗的一流國際之師。

華為1987年創立，1990年員工人數僅為600人，到1995年，華為啟動國際化之前，員工也只上升至1800人。而1998華為步入海外市場后，人員快速激增到1999年底的12000人，至今已達10萬人，如何平衡人員極速膨脹與管理效率、保持人均效率的穩步提升之間的矛盾，圍繞著華為創業后的第二個十年。

實際上，華為創業前十年，也是“英雄主義”的號角推動下前行的十年，這段時期，華為文化中鼓吹的“英雄氣質”——包括個體的狼性，以及任正非提得最多的“獻身精神”帶動了業績的增長。

而1998年之后，仍然靠精神與氣質上的意氣，與管理規范的全球頂尖運營商打交道，這種簡陋的市場突擊模式已遠遠不夠。

任正非彼時也曾憂慮地說：“我們的游擊作風還沒有褪盡，而國際化的管理風格尚未形成，員工的職業化水平還很低，我們還不具備在國際市場上的馳騁能力，我們的帆船一駛出大洋，就發現了問題?！倍麑θA為這個青澀少年的貿然出擊，挑戰摩托羅拉、愛立信的百年老店，也有著充分的理性認知：“我們總不能等到沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就干部隊伍……若三至五年之內建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。

抓住機會窗的時間差，一邊打仗(搶市場)，一邊練兵(管理變革)，這成為華為早期國際化的顯要特點。

可以說，從1998-2008，華為國際化進程的十年，同時也是華為管理逃離創業時期的草莽化、英雄化的十年，國際化進職業化成為其發展目標。其中，關于華為之“道”——《華為基本法》，以及華為之“術”——全面職業化管理變革——的梳理，成為這十年當中，華為傾力為之的兩件大事。

《華為基本法》起草參與人吳春波說，直到《華為基本法》成稿，華為才“從懵懂和亢奮中清醒過來”

與此同時，《基本法》也為華為確立了其管理文化中最具特色和活力的部分——“尊重人才，而不遷就人才”。根據“尊重人才，價值觀，華為從1998年開始大規模施行內部員工持股制度(2002年后，改為內部虛擬受限股)，成為刺激華為員工斗志最有效的一支興奮劑；而與此同時，作為“不遷就人才”的觀念，華為又長期奉行了“干部能上能下”，“人崗匹配，易崗易薪”等人力資源政策。這也是此后，華為多次發生“干部集體辭職”“下崗再接受公司再挑選”的源頭，它也成為保持公司內部活力的重要手段。

而耗資超過10億美元引入IBM管理咨詢，則是華為職業化管理進程當中，表現得最有決心、最徹底也最耗時耗力的一場內部革命。

1998年2月，任正非寫下了《我們向美國人民學習什么》一文，為華為定下了義無反顧師從IBM的管理變革目標。在這場此后被任正非定義為“革自己的命”的管理轉型之路中，任正非運用其強大的個人感召力和影響力，力排眾議，定下了義削足適履”，以及“先僵化，再優化，再固化”的目標進程，從IBM引進代表美國先進流程和管理模式的集成產品開發(IPD)及集成供應鏈管理(ISC)體系，以建立一種與世界對話的“語言”

有兩個視角，足以窺見華為在此次“革自己命”中的堅決：

據說，1998年-2003年5年間，至少先后有50位IBM的顧問進駐華為，按照每年人均顧問費用20萬美元計算，僅顧問費用一項華為5年的投入是超過5000萬美元；與此同時，華為還為此組建了數百人規模的管理工程部，有華為內部統計稱，僅這五年，華為為IBM主刀的流程變革所支付的代價不低于10億元。

此外，在IPD和ISC實施最為深入、投入也最大的2002年，受當時IT業衰退的影響，華為當年還出現了創業以來的首度業績滑坡，銷售額下降了17%，利潤和成本都受到了擠壓；更雪上加霜的是，受公司業績增長壓力以及流程變革帶來的陣痛影響，2001-2002年，有為數眾多不適應新的管理流程的核心研發團隊相繼離職。

但是崇尚要“把聰明人規范起來”的任正非頂住了壓力，華為在2003年之后，感受到了管理變革以及與世界用同一種管理“語言”溝通帶來的樂趣。2002年，華為銷售額整體雖然下降了17%，但是當年海外市場卻增收了210%！2000年-2004年，華為海外復合增長率為122%，至2004年，華為快速地恢復了元氣，整體銷售額達到460億元，凈利潤50億元，大于當年TCL、聯想、海爾的利潤總和。

除了IBM之外，華為同時還引入英國HAY集團的“職位與薪酬體系”，以及將英國國家職業資格管理體系(NVQ)打造華為企業職業資格管理體系；2008年，全球成本競爭加劇，華為與Accenture顧問公司在CRM(客戶關系管理)上再次展開合作，以進一步優化華為從產品到客戶的全流程，提高全球化運作效率。