晉城市商業銀行董事長賈沁林：新競爭格局下城商行定位

2009年11月21日 17:03
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鳳凰網財經訊第四屆21世紀亞洲金融年會在北京舉行，鳳凰網財經進行了全程的報道，以下是晉城市商業銀行董事長賈沁林的演講實錄：

賈沁林：各位領導，各位同行，媒體朋友們下午好！很高興參加這次21世紀亞洲金融年會，剛才聽了各位同行和上海銀監局局長領導的演講，我們很受啟發。我今天應該說是第四級城市商業銀行唯一代表，今天借此平臺和機會，我想就新競爭格局下城商行定位于發展的課題和各位同行進行溝通和交流。

我們第四城市商業銀行在今天場合來說是一個微小的銀行，過去我們在4、5年之內是在迷盲中求生存，同大銀行在一塊搞競爭成長起來的。但是受資本約束的影響和監管政策的越來越嚴格，我們不進行轉型的話靠違規爭客戶求發展這條路走不遠，針對目前的形勢，目前我們小銀行業面臨經營轉型的戰略調整，金融危機爆發以來，整個世界范圍內實體經濟受到了很大的沖擊，同時全球金融市場也出現了大的調整，舊的金融格局正在逐漸打破，新的競爭格局正在形成，那么在新舊金融格局交替之際，對于中小銀行尤其作為小銀行的城商行，我們感受到了巨大壓力，同時看到很多機遇和希望，從我們晉城市商業銀行近一段時間摸索來看，目前城商行關注重點概括為以下幾點，一是一個趨勢兩個分化，三個梯隊，四個定位，五個矛盾。

一個趨勢銀行經營環境總體向好，主要發達國家復蘇趨勢仍然有待觀察，部分發達國家比如澳大利亞、以色列等等這些國家，經濟出現積極復蘇信號，我國經濟走過V字型拐點已經基本企穩回升，對宏觀經濟形勢判斷，我們認為總體經濟環境逐漸改善，銀行業面臨積極經營環境。

兩個分化，全球金融業格局的分化，國內銀行業格局也在加速分化中。全球范圍內呈現出此消彼漲的格局，就是發達經濟體的金融實力和競爭力在本次金融危機中受到一定程度的削弱，而中國金融業由于種種原因，就是我們國內的體制還有我們經濟基本面等等的影響保持了強勁的增長。未來全球金融業的重心將由西向東發生轉移。國內呈現出競爭加劇的局面，就是傳統國有大銀行，就是大型銀行繼續保持絕對的競爭優勢。在傳統大型商業銀行競爭梯隊內部，現有競爭格局平衡短期內難以打破，傳統股份制銀行，也就是中型商業銀行競爭梯隊出現分化的趨勢，部分銀行發展相對滯后，有些已被城商行超越，城商行也就是小型梯隊，內部分化趨勢逐漸明朗，部分城商行表現優越，逐步形成經營特色和一定品牌優勢，個別城商行甚至超越股份制商業銀行，逐漸變為全國性商業銀行。

三個梯隊，大型銀行、中型商業銀行和小型銀行。國內對于商業銀行傳統三個梯隊的劃分，在新的金融生態環境反而具有更加明確意義，總體來說不同規模商業銀行可以對應不同規模的企業客戶，因為要受資本規模的影響。大型銀行服務大型客戶，中型商業銀行服務中型客戶，小型銀行服務小型客戶，在此基礎上各類商業銀行培育自己經營特色，塑造自己獨特的品牌和企業文化。目前各類商業銀行普遍處于戰略迷盲期，發覺自身優勢，進行精準目標客戶。預計三到五年新型銀行競爭格局初步形成，留給城商行的窗口時間已經不多，目前處于劣勢小銀行應當認清形勢努力走出一條特色化精細化發展道路。

四個定位，對于中小型銀行尤其小型城商行戰略定位至少有以下四個要點，一小型微型客戶定位的。小型客戶和微型客戶的群體對銀行內部來講是勞動密集型的，之所以這樣是所謂大銀行不愿意干，也應該說是干不好的，所以這塊市場應該屬于一個海量市場，同時也是一個藍海市場。同時小型銀行和微型客戶市場潛力應該說是最大的。

二產品、客戶、服務及經營模式的差異化、特色化和精準化的定位，在小型、微型客戶中進一步進行客戶細分，逐步打造適合自身的細分客戶群，針對目標客戶群提高自身產品供給能力，同時打造密切聯系客戶型服務模式，尋求與客戶更加密切的關系。

三風險管理的個性化定位。在明確戰略定位和客戶經營模式差異化定位的基礎上，加速培育適合自身的風險管理核心能力，形成個性化的風險管理制度、流程和標準對我們這個定位非常關鍵。

四零售為重業務定位。零售業務將是未來商業銀行轉型的方向和競爭主戰場，城商行重點服務的小型和微型客戶，其業務更多體現為零售業務特點，這就要求業務定位上以零售為重，確定定位后城商行必須著力外塑品牌內鑄文化。

五個矛盾，就是在發展思路和實踐中，中小銀行也面臨一個困惑和矛盾，第一個矛盾是規模和質量的矛盾，許多小型銀行更加重視規模的擴張，而忽略內功修煉在未來競爭水平逐步提高明確預期下，發展規模和培育質量似乎成為兩難的選擇，所以規模成為巨大的慣性，我們在追求規模的同時如何保證質量這是一個對城商行的難題，同時也是一個挑戰。

第二個矛盾是城市和農村的矛盾。小型銀行無論向一線還是二線城市擴張還是向三四線城市擴張，小型、微型客戶都是海量市場，而且也是一個藍海市場，而且農村也是一個大市場，廣闊天地大有座位，所以忽視農村對大城市的盲目迷信，對小型銀行來說是要調整的戰略思維。

第三個矛盾是跨區域風控的矛盾，跨區正在成為時尚，但是并不意味著成功，跨區經驗在管控模式、業務拓展、管理流程方面面臨嚴重挑戰，需要更強的風險控制能力和更高風險管理水平，需要更先進的科技能力作為支撐。

第四個矛盾是收購和被兼并的矛盾。在未來的新型銀行業競爭格局形成過程中，股權整合將是最重要的整合模式，小型銀行面臨著主動收購與落后被兼并的戰略思維選擇，不同的選擇將會影響戰略決策和行動計劃的制定和實施。

第五個矛盾就是快速發展和人才短缺的矛盾。人才的短缺是小型銀行未來發展過程中始終都要面臨的一個困難，尤其是經營轉型過程中，人才問題將顯得更為突出。

綜上所述，目前金融環境和銀行業競爭格局已處于漸進變化狀態之中，作為小銀行首先要認清當前形勢，要有危機感，當前客觀環境所給予我們所謂窗口時間已經不多，預計在未來兩三年后，商業銀行第三梯隊將出現明顯分化。一優秀的小銀行將變身為服務好、有產品、規模相當的全國性商業銀行。二將會出現一批具有顯著特色，品牌優勢的城市商業銀行。三城市商業銀行城市烙印逐漸消失，經營落后的城商行將會被兼并重組。四真正的社區銀行估計暫時很難形成和發展壯大。通過以上分析有以下結論。面對后危機時代新競爭格局，作為一家目前仍處于小型規模城商行，應當堅持差異化、特色化、精細化發展道路，但求做精做優不求作大做快，正像劉明康說一個身體好壞與身高沒有關系，小銀行業能做成好銀行，堅持這樣的戰略定位，就能不斷開辟出市場藍海，進而分享經濟發展的成果，最終實現百年老店的夢想。謝謝大家。