跨國公司新本土化生存論壇實錄

2009年12月05日 22:34
來源：鳳凰網財經

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跨國公司新本土化生存論壇全景(圖片來源：鳳凰網財經)

鳳凰網財經訊 2009(第八屆)中國企業領袖年會于2009年12月5日在北京舉行，主題為“新商業文明的中國路徑”。鳳凰網財經直播此次會議。以下為“平行論壇-跨國公司新本土化生存”的全部實錄。

Edgar G.Hotard：首先介紹一下在座演講的嘉賓。第一位是蘇澤光先生，來自于香港貿易發展局的主席、下一位是劉江南，來自于阿爾卡特朗訊中國投資有限公司中國區總裁，下一位是李振福先生，瑞士諾華制藥有限公司中國區總裁、他是中國慈善基金會的副主席。下一位置時候王偉東先生是德國威能中國區總經理、德國威能是空調領域非常知名的公司，在20多個國家市場運營，84年進入中國市場。舒奇、原中國惠普有限公司高級副總裁。橘·福島·?D江是日本光輝國際會長兼索尼株式會社董事，她在具體因此等方面都做了很多工作，而且她也寫了很多書籍，不僅日語而且其他語言也有發表。James Mc Gregor他是James Mc Gregor咨詢公司的CEO和創始人，他在20多年前就來到中國，當時是被華爾街日報派到中國，他的暢銷書籍包括《十億消費者》和在中國做生意最前線學到的經驗和教訓。Steve Tappin《CEO的秘密》作者。一會兒接下來把會介紹一下這方面的工作。他和很多公司的CEO都有非常緊密的合作關系，他也有非常多的工作背景而且在中國也有很多經驗。

今天對話的嘉賓背景非常豐富，對中國也非常了解，今天有有關跨國公司新本題化生存的話題，考慮到本土化是非常重要的，尤其進入到一個具體的文化中。包括怎么樣能夠持續在一個新的文化中運營?我們看跨國公司應該做一些什么樣的變化和變革?尤其是在中國，怎么樣能夠在中國持續發展?在中國和全球市場更加緊密的過程中發揮他們的作用?今天早上聽了很多介紹，很多公司已經經歷了中國的經濟危機，有些公司能夠通過并購等加強業務的發展和擴張，我們看到市場格局有些變化，而且中國政府提出不斷促進內需以刺激經濟的發展，另一點我們也聽到了一些別的平行論壇，比如資本的流向進入到投資領域或者VC、PE等等，這些對公司整個發展都會有推動作用。

另外一點，我們這里要談到的是跨國公司，跨國公司過去幾年增長很大一部分來自于中國市場，比如整個收入50%以上都是來自于中國市場。首先問一下經濟危機怎樣影響了中國市場?或者說和中國市場有聯系的其他市場或者其他的客戶?怎么樣更好的建立你的業務?在未來市場發展中會面臨什么樣的問題?尤其是從跨國公司本土化方面考慮?

李振福：

謝謝Edgar G.Hotard。在金融危機發生以來我已經參加了很多會議，每次人們都會問我有關經濟危機對跨國公司的影響?我總是感到有些內疚，因為我們這個行業一直在發展壯大，而且我們公司今年發展的非常好，增長率達到了40%，這個角度來講，可能其他的行業受到了金融危機負面的影響，但是我們可能是對經濟危機不是那么敏感的行業，反而從中獲益。原于政府的刺激政策對醫療保障方面投資的增大，我們的銷售團隊增加了20%，而且也發布了新的計劃在上海進行了10億美元科研的投資，所以說制藥和保健行業三到五年內會越來越壯大。我們希望能夠在此抓住機會更好的發展。

討論到本土化，我跟大家交流一下我的觀點，過去六年我是朗訊中國區的總裁，和中國和我們總部的人都有緊密的合作。我們的感受是很多跨國公司比如說我們把跨國公司當作一個人體的話，很多跨國公司都是有非常強的“骨骼和肌肉”，他們體質非常好，但是腦力弱一些，很多決策都是遠程做的。回顧我們經歷困難的成長的過程就可以看到這些弱點。因為現在決策已經由于加強當地的管理實力從而有了改善。我曾經記得我們以前是從上自下的決策過程，也出現了一些問題，所以這方面我們就要進行非常徹底的改變。因為當地的團隊對當地的情況更加了解，他們也能更好的做出決策特別是一些重要的決策。比如我們的銷售、營團隊也是如此，包括我們的人才管理。我們這些團隊現在都鍛煉的非常強大，而且人們的心態也發生了很大的變化，決策的過程更加有利也更簡單。所以這種本土化的結果是非常好的，謝謝!

Edgar G.Hotard：

現在有請舒奇先生跟我們分一下他的經驗。

舒奇：

實際上惠普一直感覺到了這方面的緊迫性，我還記得十年以前我們當時建立了一些制造的鏈條，當時沒有考慮到中國會成為一個制造業基地，金融危機之前我們還在尋求新的基地地址，因為我們想減少成本，CEO當時對我們也是這樣要求的，當時考慮重慶作為第二基地，但是金融危機發生了。它影響了我們，但是影響不大，銷售只是第一季度下降了一些，但是第二季度馬上回升，同時我們把成本結構進行了改變。所以在節約和成本控制方面只采用了很多方法，惠普這方面一直是感覺到緊迫性也一直致力于改革的。謝謝!

Edgar G.Hotard：

下面有請王偉東先生發言。

王偉東：

根據我們的經歷和經驗我和舒先生、李先生的經歷不一樣，我們做兩個業務。我們公司是德國控股的公司，1874年建立的。現在已經經歷了很長的歷史了，有自己的品牌和自己的產品。我們的產品和經濟的發展是緊密相連的，就看人們是不是有余錢購買新的房屋進行裝修。金融危機的時候我們確實非常擔心，因為我們的增長確實受到了影響。但是現在結果發現是增長了15%，所以我認為進入中國市場是非常明智的，20年以前進入中國市場的決策是非常明智的，而且從那開始我們的業務有了非常大的增長，增長了50%。我們現在還是擔心產品滿足不了需求，明年也是這樣，我們還在籌劃明年增長是多少。在中國一個外國公司每年都要增長20%到30%，否則會趕不上中國發展的步伐。有時候我們的增長可能會達到40%，這其中的原因就是我們的產品非常好，同時我們的團隊也非常重要。我們在無錫生產，全球進行營銷對我來說我是中國人，但是我在美國受教育，現在又為德國公司服務，所以這可能是非常奇怪的綜合體。本土化對這種機構來說非常重要，我四年以前加入這家公司，當時總部提出要不斷推進中國業務發展的決策，我們每年有事向德國總部匯報得到回復后再實施已經晚了，作為中國人我跟他們講，要把管理的方式演變成中國加美國、加德國的這樣一個綜合體。中國、美國、德國都有不同的特點。

舉個例子：比如說今天是星期六，你可以休假，對中國人來說一般可能會開到八達嶺或者到動物園帶孩子玩兒，要根據自己的想法來做。但是德國人就不一樣，他得事先做計劃，比如想去八達嶺一定要去，還要查清楚走哪條路，從哪條路拐彎、什么時間到等等，一切都要計劃的非常周密。我在美國公司也做過很多年，比如要決定去八達嶺玩兒，他們不太在意怎么走或者要做什么?只要高興就行。在中國就得符合中國的方式，用這個方式做事，所以我們要以非常快的速度進行決策。比如競標一個項目，我們要很快的決定一些產品如何修正適合當地的要求。這要是在很短時間內就要做出這種決定，而不是根據德國的方式等很長時間。

Edgar G.Hotard：

我希望你能和你的德國同事們在全球各國交流這個經驗，而且能夠看到你們有更好的增長。James McGregor在各個跨國公司也有很多工作經驗，在中國也有很長的工作經歷，所以請你談一談。

James McGregor：

我主要從宏觀角度談這個問題。我們看到了中國很短時間內的崛起，中國像一夜之間成了“搖滾明星”，現在中國已經成為了全世界的制造中心，人們非常矚目中國的動向，現在金融危機發生了，歐洲、美國經濟都下滑，可是中國的地位在國際上一下子提高了。所以從商業角度看這個問題中國的政策是幫助中國公司走出去，到孩子投資。比如說我們可以看到很多跨國公司在中國的發展比如英特爾等，而且他們在中國也進行了本土化的改革，做的很好。但是對于中石化、中移動等這些重要的公司什么時候能在國外投資，招聘老外給他們工作呢?這對中國來說也是一個過程。

同時，中國崛起太快了。所以也可能帶給人們“不舒服”的感覺，因為原來中國在世界舞臺上總是坐在后排觀察。我原來跟商務官員曾經交談過這個問題，他說現在中國市場變得越來越重要，增長也非常快。但是中國政府和中國企業家態度并不是特別友好，非常傲慢，因為他們現在是強勢的地位。在歐洲、美國都有這種感覺。人們覺得中國的企業家和政府官員都很傲慢。原來布什時代的美國人也是非常傲慢的，現在中國由于迅速崛起，中國人變得傲慢了。但是中國還面臨很多問題，從跨國公司角度談這個問題，跨國公司在中國已經有二、三十年歷史了。而且發展我們的業務，也實現了我們的公民、社會責任，我覺得中國高級官員對這個事情有比較清醒的理解，但是地級官員就不然了，我想他們這樣下去會有不好的影響。現在看到很有趣的發展趨勢比如一些合資企業，比如通用汽車在上海的一些公司，這些合資企業中外方合力要向海外發展，比如到印度投資，比如說他們可以接管汽車在印度的資產。這是非常有意思的一個發展動向。謝謝!