危機時代的領導力傳承分論壇實錄

2009年12月06日 22:45
來源：鳳凰網財經

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鳳凰網財經訊 2009(第八屆)中國企業領袖年會于2009年12月5日在北京舉行，主題為“新商業文明的中國路徑”。鳳凰網財經直播此次會議。以下為“平行論壇-危機時代的領導力傳承”的全部實錄。

陳瑋：大家上午好!

非常歡迎大家來參加我們這個論壇，叫做危機時代的領導力傳承。

今天我們的嘉賓都是頂尖的領導人，我先介紹一下嘉賓，他們是：新浪網首席執行官兼總裁曹國偉先生，均瑤集團有限公司董事長王均金先生，中國平安養老保險股份有限公司董事長兼CEO杜永茂先生，方正科技集團股份有限公司董事長方中華先生，三通企業集團有限公司董事長艾欣先生，阿里巴巴集團執行副總裁曾鳴先生。

我們今天有兩個主題詞，一個是“危機時代”，一個是“領導力”，所以我們希望圍繞這兩個主題，看一下大家的興趣點在什么地方。

提問：剛剛主持人說到我們的議題是“危機時代的領導力”，上一場是“粉紅領導力”，對于我們來說，關注的是到底什么是領導力。上一場嘉賓給我們的回答是，領導力就是影響力。那么，怎么樣能夠更好地發揮我們的影響力，這是我們所關注的。

提問：剛才葉鶯說在她加班的時候，她可以要三個男下屬跟他共處一個房間談論公事，我想問一下各位加班的時候，會不會跟女下屬共處一個房間談論公事?

提問：各位所說的領導力指的是領導人的個人影響力，還是指一個團隊的影響力?

提問：危機時代領導力傳承，我們知道很多都在砍費用、砍預算，能不能削減預算，可以削減多少?

陳瑋：我想請各位嘉賓簡單又具體地講一下，危機時代對于你們公司有什么影響?很多人說我們好得很，你們有沒有什么影響?在這個影響下面，你們是怎么反應的?

曹國偉：我們今年參加每個論壇都講危機，其實我們基本上應該來說中國的經濟已經從危機中早就走出來了，已經復蘇，而且在進一步增長了。我們講危機的話，可能是每個公司在不同的時期都會碰到的企業成長的過程。實際上，我們新浪在歷史上，我覺得我們從來談不上真正經歷過危機，可能更多地是有低谷、有高潮。我記得我們2000年在美國上市，那個時候市值就很高，然后互聯網泡沫破裂以后，一下子跌到谷底，然后再起來再上去，我們已經經歷了三個低谷和高潮，所以我們已經有豐富的經驗怎么看待低谷。我一直說低谷不是危機，從我們公司的角度來說，我覺得我們從來沒有經歷過什么特別大的危機，因為我們行業的發展應該是非常健康、非?？焖俚摹Ｋ裕谶@樣的行業里面，我們是非常幸運的公司，能夠跟這個行業成長，我覺得是非常幸運的一件事。

對于我們來說，我們可能是在不同的時期會有低谷。比如說今年年初的時候，因為經濟的變化，因為金融危機造成了整個經濟的下滑。我們其實感同身受的是整個中國的廣告市場，從去年奧運這樣的一個非常火熱的高峰，跌到了一個冰點，我一直跟大家說，那叫做冰火兩重天，因為我們從特別好的時期，一下子跌到了發展緩慢的時期。

我們因為經歷了很多的低谷和高峰，我們實際上是非常有經驗來面對這樣一個低谷。首先，我們看這個現象是不是一個暫時的市場現象，還是企業本身非常致命的問題存在。如果是一個市場環境的問題，那么我們的方法很簡單，我們還是繼續保持我們企業的投入、保持我們核心的競爭力。因為對于我們來說，我們主要的業務，比如說我們是做網絡廣告為業務主體的公司。那么，廣告一定受到經濟周期的影響，這是無法避免的，經濟發展好的時候廣告增長快，經濟下滑的時候廣告會受到影響。

但是，我們在這樣的過程當中，我們力圖保持的是我們在這個行業里面的競爭力。對于一個媒體、對于網絡媒體來說，我們要保持的是我們的用戶、我們產品的競爭力。我們通過不斷地創新，把我們的核心價值發揮出來，獲取更多的用戶。在我們未來市場回來的時候，能夠保持我們的競爭力，甚至提升我們的競爭力。這樣等周期回到高峰的時候，我們其實可以得到更多的增長的空間和機會。事實上上半年我們處于廣告下滑的階段，下半年市場回來的時候，因為我們沒有減緩任何的投入，我們沒有像剛才主持人說的，我們沒有改變預算，去增加減少成本，我們什么都沒做，我們也沒有砍人，也沒有減少預算，而是更多地投入新產品的開發里面。今天市場回來的時候，我們看到我們第四季度又回到了歷史高峰，我相信我們下一個年度會有一個比較好的增長。

陳瑋：謝謝曹總。

王均金：去年的危機包括今年，整個對于出口企業的影響特別大。危機是企業成長過程中，你只要做長，總會碰到危機，你怎么應對和怎么準備是很重要的。

我們在去年的過程中，我們的預算砍了，我是把成本下降5%的目標給分下去了。所以，我覺得這個也很重要，危機的時候你肯定要關注成本，然后如何關注增收的問題。所以，我們我們去年把成本下到每一個部門，都有責任。這樣不管怎么說，去年危機的做法，對你將來整個能力建設是有好處的?有些成本下去細化以后，它是影響到持續效應。就是今年你受益了，明年還可以受益，為什么呢?因為細了以后這一塊可以省出來。并不是通過發展以后都把它砍掉了，比如說我們現在是績效成長期，我現在需要儲備人員，這些發展的是不能砍的，但是要砍你固定的、能夠節約的，節約是一個企業的理念。

另外，開頭談到了領導力，領導力是影響力沒有錯，但是還有更多的。一個企業的領導人，要把握自己要做的行業整個的走勢、未來的趨勢、過去發生了什么事情、未來發生了什么事情，要掌握整個企業里面的資源。一個企業里面有多少的人力資源可以用，有多少的人力成本可以用，包括你的庫存產品，都是你要了解的企業的資源。這樣，你才能夠關注你的資源效率和資源的價值。所以，一個企業的領導力重要，但是企業的領導人還要有一個危機過程就是領導力的歷練。每一個階段的危機，我的感覺有學習過程、有鍛煉過程、有成長過程。所以，不要怕危機，這是一個學習和成長的過程。

方中華：前面幾位嘉賓都談到了危機，我認為危機是一個常態，最好的時候也要有危機意識。今天我們討論的應該是08年第四季度全球的金融危機引發的在中國的一些企業的危機。嚴格意義上，對于我們的影響還是比較大的。比如說方正在我們的IT里面，方正科技主要有兩塊業務，一個是電腦業務，另外一個是內置線路板。因為危機歐美國家市場的萎縮，那些大的廠家，比如說惠普、戴爾和西方的一些國家，把很多的精力都投入多中國，搶占中國的市場。因為中國是金磚四國中成長比較快的國家，所以對于我們的壓力是非常大的，有很大的影響，他們不斷地方一些資源和降一些價格，對于我們相對是一個本土的品牌，使得總量沒有那么大，對于我們還是有很大的影響。另外一塊業務是我們做內置線路板，這是一個典型的電子企業，這是提供一些器件。這一塊的影響更大，因為整個的電子芯片受到了很大的沖擊，市場會急劇地萎縮，而這一塊全球制造的能力是過剩的。所以，價格降得非常厲害。

我們怎么樣面對這個情況?實際上我們整個08年時候的情況不錯，尤其是PC這一塊。我們已經預感到09年會是一個災難性的，所以在這個時候，我們做了一些充分的準備。果然到了元月份的時候，我們很多的客戶為了降低成本，拼命地往上降價。同時，像我們的競爭對手，為了獲得這些訂單，紛紛地降價。所以，在09年年初的價格，有的跌了將近40%的價格。面對這樣的一種情況，沒有一個行業的毛利可以超過40%以上。如果這個時候不變革、不想辦法，企業一定是虧損的。所以，在這個情況下我們做了一個充分的估計，采取了很多積極的措施。

一方面我們怎么樣面對市場價格降低的時候，你怎么樣降低30%到40%的成本，這是一個極大地挑戰。我們先看結果，09年我們做到了，而且這個企業在歷史上贏得了對號的利潤。今年我們又投資了將近10多億來擴產，這是非常好的案例。

首先，我認為在危機時代是一個最好的變革的時代，過去不想做的動作現在全部可以做了。我們有5個工廠，分布在杭州、重慶、珠海等等的地方，全部是各自為政，每一個企業有自己的財務、市場、采購等等，是五臟俱全地這個時候我們說要降低成本，你必須要中央管控，我們把行政人員，包括了中央采購、中央市場，全部實現了統一，使我們整個的運營成本大概降了1/3。

第二，在這個危機的時代是靠領導全球的視野和你的智慧。這個時候我們發現市場價格降低的時候，全球在恐慌，我們原料的供應商也在紛紛地降價。全球的人都在說還沒有見底，這個時候你要有一個基本的判斷，明年這個時候還會不會復蘇。所以，我們的銅板，在元月底的時候，我估計3、4月份會馬上復蘇，他們已經低成本低拋售，有一些銅板的供應商，過去采購了很多的庫存量，突然被一些大廠砍單，我們采取了一些措施。把全年這些低價的成本全部包下來，這個降價已經降了40%。所以，在這種情況下你要勇氣、你要有變革的力量，你要對市場判斷非常準確。果不其然，到了3月份價格反彈了30%，所以我們光主材料我們節約了6千萬，所以我們的利潤主要是靠這么一個決定，獲得了利潤。

諸如此類我們講領導力的話，我認為有幾點是危機時代的領導力。因為領導力我認為它是一個長期積累的過程，不能說在危機時代你一個企業的領導力就比和平的時代強多少，這是一個積累的過程。在危機時代只是說對于領導力的要求更高，哪方面的要求?比如說你全球的視野、你平時的學習、知識的積累和更大的智慧，在這個時候是不是可以得到充分的發揮?比如說匯率的風險是不是可以看得準、市場的風險是不是看得準，期貨的市場你看的準不準?你的資本是不是足夠，去賭匯率和判斷市場什么時候回升，才可以贏得一些利潤。

第二，領導在危機的時候應該有大膽的創新的意識、變革的意識，過去什么事不敢做，這個時候可以動作了，因為這個時候人心是最齊的，你干什么動作員工都可以去響應。在這個時候，應該去創新，在這個時候要去變革。

陳瑋：謝謝，剛才有一位女士提出來了，領導力是不是就是影響力，我相信方總從方正過去的實踐當中給我們很多的啟示。他們的領導力在這樣的情況下，意味著勇氣、意味著對大勢的判斷、意味著能不能有效地抓住時機進行變革，這對于我們是非常有啟發的。

接下來，請各位講一下你們是受到了哪些影響，你們是怎么思考的?

杜永茂：平安養老保險公司是平安集團旗下的公司，主要是從壽險分出來的，主要是做企業單位的福利保障計劃，包括了養老健康為城鎮居民職工服務的一家專業公司。

金融危機對于我們平安養老保險這一塊的業務來講，是有一定的影響，因為我們的養老保險主要是服務于企業，企業實體經濟受到了影響，養老保險的業務自然會受到影響。原因是養老保障期間，企業首先是保就業，保工資，然后是保護社保，再有錢考慮為員工做福利保障計劃或者是養老、健康。所以，企業效益受到經濟發展的影響，所以首先要看養老保險這一塊的，這是不言而喻的。

平安養老保險在市場上，08年下半年開始，我們應對金融危機帶來的影響，采取了幾個措施。

第一，我們對于未來的5年，09年是第一年，做了重新的戰略規劃。這個戰略規劃是根據金融危機對中國實體經濟的影響和復蘇的發展進程，重新確定我們的盈利模式。調整我們的一些業務方向，堅持為實體經濟服務，堅持為政府工作服務。比如說養老保障體系、廣告覆蓋等等。所以，在戰略方向確立以后，還有農村的農民保險，我們也調整了自己的方向。