聯想集團董事局主席柳傳志演講實錄

2009年12月12日 11:01
來源：鳳凰網財經

0人參與0條評論

鳳凰網財經訊第七屆中國企業競爭力年會今日在京舉行。以下為聯想集團董事局主席柳傳志演講實錄：

柳傳志：尊敬的各位領導、各位朋友，各位領導談的是從世界的角度、中國的角度，看大的宏觀經濟形勢，李揚先生也是從宏觀的角度談怎么創新。我是做企業的，我們從具體企業的角度談談我們是怎么應對危機和后面怎么做的。

我一個主要的觀點是中國企業與品牌形象進入國際化是必要的。就是如果中國的產品是以品牌產品，企業是以品牌企業，這樣匯集起來就是中國國家的品牌。今天我們企業出去的時候，國家的經濟品牌是否強大對我們企業走出去是至關重要的。反過來說，企業出去之后匯集起來，那才能真正形成國家品牌的一部分。另外一個企業與品種形勢進入國際市場之后，是有廣泛的發展空間的，這是我要講的主要觀點。

下面有一張圖，是說聯想在94年開始和國際PC巨型企業抗爭的情況，94年以前我們國家基本是用高關稅和批文的方式保護自己的民族PC產業，不讓外國企業進來，保護的結果是我們的機器質量也不行，嚴重影響各行各業信息化發展。當從90、91年把這個批文從產業里撤銷了以后，到了93、94年開跟國外企業競爭就進入了白熱化，我記得93年一年，我們的長城老大哥，就是我們最大的電腦廠家就煙消云散的，國外來的全是大牌企業，在這種情況下，聯想進行了抗爭。在94年的時候，聯想占中國市場的3%，一直打下去，打到2000年前后，占到了26.3%，在中國應該是比較突出的第一位，同時在98、99年前后已經是亞洲第一位，然而這又怎樣？并不怎么樣，我們看下一張圖，盡管我們在中國占了26、27%的市場，但國際市場上看這張圖的最后一塊，國際占有率實際上2004年，我們在中國市場的份額是和2000年差不多的，那時候只占全球市場的2.4%。并購的IBM的PC之后，品牌國際化之后，占到了國際市場的7.6%，營業額在并購之前是29億美元，并購以后，在07財年金融危機前，是169億美元。利潤并購前是1.4億美元，并購是1.84美元，也就是說真正并購成功的話，還是有很大的發展空間的。我們并購之后想要得到什么東西呢？并購以前我們反復考慮了幾個大的問題，比如說基于IBM的PC為什么要賣，為什么他們是虧損的，到我們這里就可以扭虧為盈，主要風險在什么地方，我們并購想買什么東西，這些不說了，我想說并購之后得到的收益。

第一個是品牌，在沒有出國以前，在國內的時候，我們聯想也是國家品牌協會的成員，非常積極的推動品牌的建設等等。但是沒出去以前真的不知道品牌的厲害。比如說同樣的產品、同樣的性能，如果你沒有這個牌子，真的就是紋絲動不了，要花很多的錢、做很多的努力。但有了品牌效果是不一樣的，所以我主要是想買IBM的ThinkPad筆記本的品牌，是一個國際商用最高端的筆記本，花了十幾億美元用了十幾年的時間建了這個品牌，我們買的主要是這個東西。為了讓它站得主腳，也把IBM的品牌ThinkPad買了5年，我們知道第三年的時候，認為站住腳了，就把IBM去了，換了我們的自己的牌子?，F在也站住腳了。一會我想說，這個品牌關鍵是帶動了我們自己聯想這個牌子的企業品牌和產品品牌。

第二就是技術，東西方的技術人員，都是創新型的技術，但有的思路、角度不一樣。我們買了它以后，開發了ThinkPad的主要技術隊伍是在日本。我們有三個研發中心，一個是在美國的，一個是在日本大和，買了這個技術，除了專利以外雙方混合編隊，我們的人能領導他們，他們的人能進入我們這里。這樣對后來我們前瞻性的研究起了非常突破性的作用，這是技術。

另外我們關鍵的是進入國際市場，要對國際市場的認知和對國際團隊怎么領導的認知，我們實質上并購的是這三樣。

并購之后我講品牌，ThinkPad這個品牌確實帶動了聯想，也帶動了ider聯想在國內做的這個品牌。聯想在國內起家是從消費類電腦起家的，消費類電腦起家主要是賣給廣大老百姓和中小企業的。而IBM的ThinkPad品牌是賣給大的商業客戶的。以前大的像銀行、商業機構甚至政府，用的電腦多半是國外的，但買了IBM的PC之后，全方位的開始用聯想的品牌了。我們現在就要把聯想的品牌推到全球，請看一下覆蓋情況。這張圖其中淺藍色的一段是寫的是聯想，是說聯想的產品品牌在世界占有率。在08年四季度，就是金融危機到來的那個季度，后來我和楊元慶沒有上臺，就是我還沒有擔當董事長以前，我們整個占有率是3.6%，什么意思呢？實際上包括了在中國的市場占有率，也就是說在全球基本沒打開，在全球的占有率主要還是在中國。也就兩個季度，情況發生了很大的變化，現在是到了5.9，聯想的品牌實際是在全球漲的。我們這兩個季度在中國市場占有率并沒有很大的擴大，主要擴大在新興市場?，F在在全球根據IDC的統計，基本上電腦行業是處于零增長和負增長，但聯想的品牌在俄羅斯、印度還有在成都地區增長的速度超過了2.5%，平均增長速度是在80%。如果剛開始并購的時候，曾經試圖打出聯想的品牌，用ThinkPad帶動之后，聯想的企業品牌之后就打動了。我只是想說明這個問題。

下面想講的是08年的時候，為什么聯想出現大的虧損，這是并購以后的情況，2004年談判，05年開始并購，到了07年的時候做到了最高，07到08年財政年度發生了金融危機，我們認為金融危機只是虧損的一個導火索，我們在海外并購了PC之后，他賣的是大的企業單位，金融危機到來的時候，這些企業為了壓低成本，首先做的是停止采購電腦等等，然后才是裁員。所以，一下受沖擊最快的就是我們這樣的企業。但深刻的講，假如金融危機不來的話，我覺得聯想也要下來，因為在這里還有比較大的管理問題。其中我認為最大的是企業的短期行為問題。我剛才休息時候給華委員長介紹了我們的情況，我感覺到的實際體會。我在海外接觸到一些IT行業甚至傳統行業的一些老的美國公司，都出現過這樣的問題。就是創始人在的時候，幾十年前，這個企業曾經興旺發達，很不得了，但到了后來，這些第一代過去以后，二三代就把股票賣出去，因此這個企業就是完全是一個市場化的企業了，股份完全是在股市上。因此企業董事會沒有什么大的股東而言，完全是獨立董事在擔任，獨立董事就是國際知名人士，他們擔任董事的時候盡忠盡職的看住企業的管理層，是不是認真的在不損害股民的利益，是不是遵守法規，他們不會一般的講，不會去想企業愿景的發展戰略，下一步5年后要做什么，根本要做什么，這些獨立董事是不會考慮的。而職業經理人就要看了，比如GE的職業經理人，一直是企業底下打來的，可能依然是以主人的身份治理企業。因為職業經理人會不會長遠考慮企業的發展戰略，是很有問題的。

在前段，我自己作為一個董事參加的時候，CEO是國際人士的時候，企業的某些戰略就很難推。比如講三、四年以前在電腦行業里已經非常明顯的表現出個人消費的增長趨勢大于了商業客戶的增長趨勢。也就是說電腦在十幾年前都是大的商家買電腦，發展速度快。而在最近這些年，個人電腦增長速度快，而我們在海外主要買的IBM PC渠道全賣給大的商家。因此在戰略上必須進行調整。但你調整不動，原因是什么？就是說從研發到供應鏈到銷售渠道全要做調整的話，要大量的投資注入。因此這種情況下，也許人家就不做了，等等等等。所以其實假如不來金融危機的話，也會有問題。因此一個企業有沒有真正的主人引領企業，我認為非常重要。

我們在企業發生問題之后，經過反復考慮，在今年2月份，我擔任了聯想的董事長，把楊元慶由董事長的身份搬到了CEO的位置，在一個企業里，真正做事情，真正的導演是CEO，而不是董事長，我這個董事長相當于制片人。選導演由董事長選，真正起作用的是導演。而我自己覺得，我們在并購之前，楊元慶和他的隊伍已經對這個行業本身還是有比較深刻的認識。就是說從94年一路打上去，不是蒙出來的，是我們對這個行業，從研發到供應鏈到銷售采購還是有比較透徹的研究。特別是2004年，我們跟戴爾大打了一仗，在2000年前后，我們市場份額是27%左右，那個時刻，戴爾并沒有關注中國的市場，戴爾進來是在1999年、2000年以后。戴爾從美國打到歐洲所向披靡，但是在04年，我們跟他大打了一仗，對這個行業進行了深刻分析。戴爾怎么做的，為什么他能贏？在這里我們確實是從戰略到執行上有很多內容，說明我們對這個行業的認識是比較深刻的。

除此以外，我們對企業的基礎管理的認識是深刻的，這里還有一張圖。在說這個圖以前我再把聯想的狀況說一下，聯想集團在利潤狀況是這樣，09第一季度還是盈利的，跟著就下來了，就一直跌到這里。從倒數第二個紅的這個，負1600萬美元的時候是我和楊元慶上來的時刻，第二季度已經轉虧為盈了，第三季度的業績大概是一月份宣布，希望各位關注，我們確實可以做好。另外請看09年第三季度，我們的市場份額比例有大負多的增加。光看一個企業利潤增長也不能說明問題，你增長同行也增長，但市場份額是說明問題我們的份額是明顯增加的。我只是想說明這個圖，上面黃的屋頂是管理中的其中一個層次，這是我們自己的說法，各家有各家的說法，大家各有不同，我只是談我們對這個問題的看法。我們把管理分兩層，比如采購研發、企業生產也是管理，但不能絞在一塊，所以分兩個層次。一個是運作層面，所有企業都存在這個問題，做制造業、服務業的各有不同，但都有對行業的認識。所謂行業認識，對自己業務的認識，這是一個層次。這個層次里，我認為聯想對電腦這個行業有一定深刻的認識，下面這個層次是共性層次，幾乎所有企業都存在，有了機制體制的問題，機制體制是否合適，這個我不多說。除此以外有一個對管理基礎問題的認識，我們自己歸納為管理三個要素，一個叫建班子，一個是定戰略，一個是帶隊伍。

大家知道企業的發展戰略，真的十分重要，我舉個例子。我84年開始辦聯想的時候，全球最大的電腦商是IBM，今天IBM已經沒有PC業務了，完全轉行做服務、軟件了。后面有SUN、CTC，這些都是做大型機的都沒了，康泰也沒了。今天留下的是HP，HP有醫療機械和大型機撐著。整個產業在變，其他行業也一樣，比如做膠卷的，做再好現在改成數碼相機了也不行。像做出口加工制造的，戰略對任何一個企業都是重要的。一開始我們不叫戰略，就是想著打和蒙著打，為什么叫建班子的，人們好的戰略是一幫人制定的，這幫人是不是真的好的班子，很重要。在過去的管理下，CEO位高權重。比如他和財務管兩個人討論就把事定了。而楊元慶有一個八個人的班子，掌管公司里最重要的業務，他們要全面收集信息，對一個重要的戰略制定，就像比如推某一種新產品還是并購國際企業，要從虛到實一步步的推，這樣事情分析的非常透徹，更重要的是做了事情就可以執行。如果兩三個領導人定了事，叫其他副總執行是有困難的。建班子的好處就是把事情可以做謀、定的清楚，動的更堅決，能執行的了。

最后帶隊伍就是要有很強的企業文化，一個能打仗的隊伍，不僅是中國的企業要有，國際企業也得建立。比如一個企業說話不能算，CEO領導回報的預算說了做不到，那談什么預算呢？所以文化第一個就是說到做到等等等等，聯想在這些方面是有一定的了解。但并購IBMPC的時候，反復考慮了，如果憑這個了解，就有可能折在這里，因為國際整個行業狀況不同，所以當時定的是五年左右的時間，我們要跟著看。后來四年不到，是時候了，我們適時做出調整，是為了引起投資人對我們后面戰略的注意，同時聯想控股也進入投資領域，希望大家知道我們對管理的深刻了解。

最后我想，中國企業還是充滿希望的，中國企業確實有很多特點，今天我在這里來不及講，但走出去以前要把事想清楚，謝謝大家！