潘剛的下一站

2009年12月25日 18:52
來源：經(jīng)濟觀察報

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賀文

與潘剛對話，你很難看清他內(nèi)心的真正變化。語速平緩，聲音低沉，表情平和。一位長期跟隨他的員工評價潘剛，“說內(nèi)向不太像，說穩(wěn)重又太沉，挺有個人魅力，可又說不出什么激動人心的話。

不知道是潘剛影響著伊利還是伊利影響了潘剛。伊利在市場的表現(xiàn)也如潘剛的性格一般，不緊不慢，固執(zhí)卻又沉穩(wěn)。

現(xiàn)在的潘剛邁入不惑之年，成立20余年的伊利也穩(wěn)列中國乳業(yè)的第一梯隊，彼此都顯得更加從容。現(xiàn)在的他很欣賞“上善若水”這四個字，上善的人，就應該像水一樣，造福萬物，滋養(yǎng)萬物，卻不與萬物爭高下。

20世紀90年代初，服從分配是那時大學畢業(yè)生就業(yè)的第一選擇。1992年，22歲的潘剛從內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學食品專業(yè)畢業(yè)，被分配到伊利的前身呼和浩特市回民奶食品廠，當工人。他說：“是伊利首先選擇了我”

2005年，35歲的潘剛正式升任伊利集團董事長，自稱是“最了解伊利的人”，開始為伊利選擇今后的路。

你可以說潘剛是幸運的，他職業(yè)生涯的第一份工作就成就了他從士兵到將軍的化蝶。也可能正因如此，他的從商履歷缺少傳奇色彩，甚至顯得有些平淡。

但商場從來不乏讓人心驚肉跳的跌宕起伏。潘剛執(zhí)掌伊利時期與同行你爭我奪的商戰(zhàn)故事，甚至比文學作品還要戲劇化與險象環(huán)生。

潘剛從商履歷中最驚心動魄的，大約是他從伊利集團總裁到董事長的那一跳。

2004年12月，執(zhí)掌伊利22年、時任董事長的鄭俊懷等伊利高管因挪用公款案被拘。董事長任內(nèi)被拘，在當時國內(nèi)A股市場是極罕見的，伊利頓時成為眾矢之的。“高管風波”爆發(fā)當天，投資者紛紛拋盤，伊利股份”開盤不久后臨時停牌，被上海證券交易所緊急封死跌停。彼時，伊利是國內(nèi)乳制品市場老大，在上交所掛牌交易已8年有余。

身為伊利集團總裁的潘剛，正在北京主持一個學術會議，接到公司打來的電話，他唯一的念頭就是趕緊回呼市，盡快控制局面。

各地投資者和媒體記者紛紛涌向呼市的伊利總部，集團員工也陸續(xù)聽到了消息，生產(chǎn)線上大家三三兩兩聚集在一起議論，不安的情緒迅速蔓延。

趕回呼市后，潘剛徹夜開會，向全體員工通報企業(yè)情況。為穩(wěn)定員工軍心、鼓舞士氣，他決定評選上百名星級員工，表彰大會的地點特意選在內(nèi)蒙古自治區(qū)政府大禮堂；同時，他決定對外敞開大門，讓媒體記者、投資者參觀伊利，接受詢問。

他回憶當時自己對外說的最多的一句是，“我現(xiàn)在只有35歲，我的職業(yè)生涯還有30年，我可以用自己的人生來賭伊利的未來。

公開和坦誠，使危機局面暫時得到控制。但新的難題接踵而來：已經(jīng)是2004年年底，伊利集團2005年的經(jīng)營目標還沒有確定。當時管理層有兩種意見：最好的打算是保持2004年的水平；悲觀的想法是只要比2004年下滑得不太多就是勝利。

一向嚴謹?shù)男露麻L提出一個瘋狂的想法：讓伊利2005年成為第一家收入過百億元的乳品企業(yè)。而這家公司2004年全年的營收為87億元，利潤總額3.8億元。

現(xiàn)在想來，潘剛的冒險很有些置之死地而后生的決絕。當時的他亟須這個100億，證明一個35歲的年輕人能擔當起“少帥”的名分。而競爭對手蒙牛已經(jīng)連續(xù)兩年在液態(tài)奶的銷量上超越自己，伊利的主業(yè)受到威脅，市場更有傳言蒙牛的牛根生有意收購伊利，伊利需要一把利劍刺破傳言。

這一把，潘剛賭贏了。

多年后，他仍感慨，那是伊利最困難的時候，內(nèi)憂外患。

阻隔在眼前的墻，有時也能變成通往成功的窗。對于危機，潘剛這樣理解：誰都不愿意遇到危險，但是能從極端的考驗中挺過去，而且證明自己，那你就飛躍和提升了，這就是所謂鯉魚躍龍門的真實含義。

有人曾問過潘剛，如果你能選擇的話，你希望讓什么重現(xiàn)。他說，機會。

機會就像一枚硬幣的兩面，這一面是重重險阻，另一面卻是柳暗花明。

有些人是在靜等機會，有些人卻懂得創(chuàng)造機會。就像1993年，伊利在金川籌建冰淇淋廠質(zhì)檢部時，條件艱苦、遠離總部、沒人愿意去，潘剛?cè)チ耍痪拖?996年，伊利在更偏遠的地區(qū)收購一家倒閉的工廠，籌建礦泉水飲料公司，沒人愿意去，潘剛又去了。這兩次別人不看好的機會，潘剛抓住了。

創(chuàng)業(yè)英雄，大致可以分為兩種：白手起家型的是“打天下的人”，繼承改造型的是“坐天下的人”；打天下的人開創(chuàng)的是一片新天地，坐天下的人就需要帶領企業(yè)走上“貞觀盛世”，并且保持“基業(yè)長青”

潘剛之于伊利，應該是后者。要坐穩(wěn)行業(yè)第一這個位置，潘剛最大的挑戰(zhàn)，是如何在競爭中保持優(yōu)勢。

以“火箭速度”突進的蒙牛，在伊利實現(xiàn)銷售收入過百億的2005年，緊隨其后完成了百億銷售任務，其主營業(yè)務收入升至行業(yè)第2位。這之后，伊利實蒙牛這兩家來自草原的同城企業(yè)，相繼實現(xiàn)年銷售額過200億，把持中國乳業(yè)第一梯隊的位置，與后來者進一步拉開距離。這也注定了，伊利與蒙牛之間的較量是一場持久戰(zhàn)。

雙方的競爭，從原奶爭奪到終端市場銷售、從產(chǎn)品價格到銷售渠道、從原奶爭奪營銷手段到公關策略，幾乎已經(jīng)滲透到了企業(yè)經(jīng)營中的所有環(huán)節(jié)。比如在產(chǎn)品上，雙方彼此窮追不舍。在乳飲料領域，伊利出了優(yōu)酸乳，蒙牛馬上以酸酸乳跟進；在酸奶領域，蒙牛推出“果粒”型(直接加入果粒)，伊利則有“果味”型；在包裝上，先是伊利引入利樂磚包裝，蒙牛則利用利樂枕打開了市場……

領跑與追逐，速度與穩(wěn)健，在這相伴相生的矛盾關系中，潘剛怎樣選擇？

他曾講過劉翔和史冬鵬的故事：

劉翔在多哈亞運會上比賽時，剛開始他只是想正常發(fā)揮，但是從一起跑，就覺得身后有個黑影，于是他選擇了加速，再加速。那個黑影，就是史冬鵬。而始終追趕劉翔的史冬鵬，也一次又一次跑出個人最好成績。所以，跑道上不能只剩下一個人，那樣，既沒有目標，也不會有新的突破。

潘剛選擇讓伊利做領跑者。

在發(fā)展策略上，伊利承擔起開拓市場、培養(yǎng)和引導消費者的責任：2005年實施二、三線市場下沉戰(zhàn)略，在東北、呼包、華北、華南等地興建生產(chǎn)基地。那時，一線城市的乳業(yè)價格戰(zhàn)已經(jīng)異常激烈，乳業(yè)價黃金時代”終結(jié)。潘剛此舉引發(fā)更多同行跟進；2006年實施織網(wǎng)戰(zhàn)略，伊利在全國十多個銷售大區(qū)設立生產(chǎn)基地，以實現(xiàn)生產(chǎn)、銷售大市場一體化運作，進一步深耕區(qū)域市場；液態(tài)奶一直是伊利、蒙牛的主要收入來源，面對“液態(tài)奶獨大”的產(chǎn)業(yè)格局，從2006年底開始，伊利開始嘗試產(chǎn)品結(jié)構升級，加大包括奶粉在內(nèi)的高附加值產(chǎn)品的投入。

在品牌推廣上，潘剛選擇了打造強勢品牌的戰(zhàn)略。比如贊助奧運會、贊助世博會等。

只是這樣的選擇并非沒有異議。即便是熟悉潘剛的人，都認為伊利的一些做法略顯笨拙，而蒙牛運用機會戰(zhàn)略借勢提高品牌影響力的做法卻很討巧。比如，在“非典”蔓延全國時，蒙牛向衛(wèi)生部捐款100萬元，成為國內(nèi)第一家捐款抗擊“非典”的企業(yè)；中國首次載人航天飛船“神舟五號”成功落地后僅幾小時，蒙牛的相關廣告就迅速鋪到全國三十多個城市，其電視廣告也迅速播放；借2005年紅極一時的娛樂節(jié)目“超級女聲”，蒙牛酸酸乳著實火了一把。

但潘剛堅持自己的判斷，這種堅持甚至有些固執(zhí)。“大家不要只比賣了多少貨，要比你給人家送去了多少健康，要比你給社會做了多少貢獻，要比你在研發(fā)上投入了多少人力物力，不僅要比產(chǎn)出，還要比投入；不僅要比今年，還要比明年、后年、十年。不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時。

而這些做法的代價之一是，要耐得住當下的寂寞，要抵住眼前的誘惑。

潘剛的2010年是其在伊利工作的第18年，在總裁位置上的第8年，在董事長位置上的第5年。這一年，他正好40歲，不惑之年。這期間，伊利從一個初具現(xiàn)代企業(yè)制度的當?shù)仄髽I(yè)發(fā)展成比較國際化的大集團，由一個年產(chǎn)值百萬元的小不點變成了今天銷售額200億的規(guī)模。我們總希望用階段來解讀企業(yè)和企業(yè)家，也試圖為每一個階段做出些總結(jié)。

在伊利將近20年的時間，對于企業(yè)的改變，潘剛用三個字概括，不容易。而關于這其中必然與偶然的成分，他說，沒有時代的恩賜，就沒有個人的奇跡，沒有行業(yè)的增長，就沒有企業(yè)的發(fā)展。

希望他總結(jié)一下自己的管理風格，潘剛說還有些太早，他更愿意說他自己的理念。“我欣賞‘上善若水’這四個字，柔則至柔，剛則至剛，滋潤萬物，清潔自我。

而早幾年，熟悉他的人認為潘剛的行事風格是，目標明確，有股知其不能而為之的狠勁。

與中國很多企業(yè)家都有偉大公司情結(jié)一樣，潘剛希望伊利能成為世界乳業(yè)十強。但他一再強調(diào)，好果實，要有好的種子，好的培育，也要有好的土壤和陽光。他說，伊利首先要做“好公司”，滿足“三總兩新”：消費者總是選擇你，社會總是接受你，時代總是喜歡你；新員工基本上都能成長，新產(chǎn)品大體上都能成功。“拿這個標準去衡量，我想，不只是伊利，所有民族品牌都需要付出幾代人的努力。

他時常給自己和伊利提醒，不要單純用急功近利的數(shù)字去評估企業(yè)好壞。如此，不僅乳業(yè)發(fā)展很危險，任何行業(yè)都很危險。他不希望伊利成為中國的三株、愛多、德隆。

潘剛善于選擇機會，但他不認為自己是投機者。對機會把握的能力，他認為源于不斷的學習。兩度參加達沃斯論壇，俄羅斯“中國年”上與普京對話，博鰲論壇上探討青年領導者的管理哲學，時空連線對話哈佛商學院MBA……這些風光的場合，可以看做是對潘剛企業(yè)家形象的包裝，但他認為自己受益于這種交流、學習。兩體會人家的經(jīng)營理念，揣摩人家的管理細節(jié)，這個時候要做‘拿來主義’，人成長了，公司自然就強大了。

外界看潘剛，覺得他很溫和；伊利人看他，覺得他很嚴格甚至嚴苛。

潘剛說，這并不矛盾，性格的溫和與做事情的堅定是一致的。他將自己定義為是個“堅定是或“堅持”的人，所謂的鐵腕，只是堅持制度的剛性，能否堅定的做事取決于事前縝密的思考，只有保持平靜的心態(tài)、溫和的態(tài)度才能進行縝密的決策。

潘剛曾在自己35歲、伊利遭遇信任危機的時候說過，我的職業(yè)生涯還有30年，我可以用自己的人生來賭伊利的未來。這個第一份工作和唯一一份工作都在伊利的人，如果不在伊利工作了，會選擇什么？“做企業(yè)”會是他人生發(fā)展的最終方向嗎？

潘剛說，如果真的有那么一天不再是伊利的員工，我至少要繼續(xù)做伊利的消費者和投資者吧。