王浩然：領(lǐng)軍者潘剛

2010年02月24日 14:11
來源：管理學家

0人參與0條評論

王浩然

2010年伊始，在路透社“2009亞太杰出商業(yè)領(lǐng)袖”評選中，伊利集團董事長潘剛與聯(lián)想集團董事長柳傳志、日本豐田汽車總裁豐田章男同時獲選。

2009年，金融危機進一步影響到實體經(jīng)濟，而乳品行業(yè)仍面臨行業(yè)信任危機。雙重壓力下，潘剛治下的伊利卻逆勢而行，銷售額和利潤同時超越去年同期水平。

這背后是什么？

新國際化論：締造企業(yè)的核心競爭力

金融危機讓“中國制造”的弱點凸顯無疑—處于全球產(chǎn)業(yè)鏈下游、外貿(mào)型加工企業(yè)嚴重依賴國外市場、缺乏品牌支撐。國內(nèi)經(jīng)濟學家、管理學家、企業(yè)家都在思索中國企業(yè)的國際化該如何進行。

潘剛當然也是這些思考者和探索者之一。他結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀認為，對于中國乳企來說，國際化首先意味著積極引入并創(chuàng)造性地消化發(fā)達國家先進的技術(shù)和理念，推行全球最高的管理標準和產(chǎn)品標準。換言之，國際化不是要爭著搶著把產(chǎn)品賣到國外去，而是首先要把符合世界標準的乳制品奉獻給中國人自己。

按此邏輯和理念，伊利的國際化的關(guān)鍵，無疑是提升品牌的核心競爭力。

實際上，早在1999年，29歲的潘剛甫任伊利集團液奶事業(yè)部總經(jīng)理時，就大規(guī)模地引進了先進設(shè)備與技術(shù)，將液態(tài)奶的保質(zhì)期延長了20多倍，突破了此前只能囿于本地的銷售半徑，這極大地提升了伊利的銷售業(yè)績—潘主政液態(tài)奶事業(yè)部期間，伊利的年銷售收入的65%來自該事業(yè)部，并且，中國液態(tài)奶銷量占乳制品行業(yè)銷售總量的50%以上，為伊利進一步奠定行業(yè)地位立下了汗馬功勞。此外，這種井噴式的增長引致行業(yè)跟進，內(nèi)蒙古的牛奶被銷售到了全國各地。

在一手鑄就了伊利液態(tài)奶輝煌之后，潘剛又開始了新的思考。世界乳業(yè)強企的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常均衡，絕不會出現(xiàn)某品類產(chǎn)品一支獨大的局面。伊利如果要躋身世界乳業(yè)強企之列，也需要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。通過隨后幾年的努力，伊利集團形成了液態(tài)奶、酸奶、冷飲、奶粉等多個品類共存，中高檔分層消費、多層并舉的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

與此同時，伊利不斷磨礪產(chǎn)品品質(zhì)。2009年，伊利集團正式攜手上海世博會，啟動了涵蓋“全公司、全環(huán)節(jié)、全產(chǎn)品”的“世博標準”工程。質(zhì)量控制體系、產(chǎn)品研發(fā)能力和服務(wù)水平得到了極大提升。據(jù)悉，伊利集團的產(chǎn)品已經(jīng)實現(xiàn)了117項原料奶檢測，899項涵蓋原輔材料、包裝材料的超國標檢測，物流輸送全程GPS跟蹤等一系列硬指標，從根本上保證了產(chǎn)品的安全。

新市場論：在中國贏就能在世界贏

金融危機發(fā)生以來，中國這個新興市場體由于“風景這邊獨好”而更受眾多世界強企的青睞；對于乳制品行業(yè)而言，更是如此。今天，從冷飲行業(yè)的哈根達斯、和路雪，到奶粉行業(yè)的雅培、多美滋、美贊臣，世界乳企20強已經(jīng)全部在中國市場排兵布陣。

中國乳企不得不面對在家門口打沒有硝煙的“國際化戰(zhàn)爭”。

對于伊利來說，若想實現(xiàn)國際化，首先要在家門口戰(zhàn)勝世界乳業(yè)強企。為此，伊利一方面注意引進先進管理技術(shù)，一方面揚長避短，發(fā)揮本土企業(yè)的獨特渠道優(yōu)勢。乳制品行業(yè)有句行話叫做“渠道為王”，而伊利正是憑借渠道優(yōu)勢占據(jù)了中國市場的主導(dǎo)地位。2006年，潘剛在中國市場實施渠道“織網(wǎng)計劃”，經(jīng)過歷時一年的艱苦努力，完成了“縱貫?zāi)媳薄⑤椛鋿|西”的戰(zhàn)略布局，成為第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業(yè)。今天，在中國的任何一個城鎮(zhèn)，消費者都可以方便地購買到伊利的產(chǎn)品。

事實上，以“織網(wǎng)計劃”為代表的廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，正是國內(nèi)乳品企業(yè)的優(yōu)勢所在。眾多外資品牌談到伊利的渠道布局時，紛紛表示佩服。一位外資乳企負責人曾經(jīng)說：“我們用二十年沒有做到的事情，伊利短短幾年就做到了，這的確是中國企業(yè)的獨特優(yōu)勢所在。很顯然，他們抓住了這個優(yōu)勢。

此外，伊利憑借本土優(yōu)勢打造了從奶源到產(chǎn)品再到市場穩(wěn)固的和諧產(chǎn)業(yè)鏈。伊利以奶源建設(shè)為核心，全面加強企業(yè)的生產(chǎn)、競爭的規(guī)范性，通過科學、精確的管理體制杜絕安全隱患和疏漏，加強企業(yè)的競爭力，有效的推動了和諧產(chǎn)業(yè)鏈的形成，進而樹立了更為穩(wěn)固的市場競爭能力，與眾多外資企業(yè)展開激烈的市場競爭。

如前所述，潘剛主政下的液奶因為超長的保質(zhì)期而使得伊利走向全國，占領(lǐng)了行業(yè)主導(dǎo)地位。而在冷飲行業(yè)，伊利冷飲已經(jīng)連續(xù)16年成為“中國冰淇淋大王”。有業(yè)內(nèi)人士分析，在伊利等中國乳企的強勢市場表現(xiàn)下，國際乳業(yè)巨頭雀巢甚至面臨退出冷飲第一陣容的境地。在奶粉市場，發(fā)生行業(yè)危機以來，伊利緊緊抓住戰(zhàn)機，成立了首家真正建立在母乳數(shù)據(jù)研究基礎(chǔ)上的母嬰營養(yǎng)研究中心，不斷研發(fā)適合中國嬰兒的新品。到今天為止，伊利已經(jīng)成功助力全國3000萬嬰幼兒健康成長，市場份額不斷擴大，行業(yè)第一的優(yōu)勢愈加明顯。憑借在各個分市場上的絕對優(yōu)勢，伊利已經(jīng)成為當之無愧的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

對此，潘剛?cè)缡窃u價：“伊利的全球化目標，是深深扎根于本土市場的。當中國市場已經(jīng)成為全球化市場中的新興市場之時，絕大多數(shù)的國際同行都紛紛加大了對這一市場的重視力度，伊利沒有理由不做好本土市場，我相信，在中國贏，就能在世界贏。

新競爭論：學習型組織超越逆境

回顧伊利的發(fā)展過程可以發(fā)現(xiàn)，伊利幾乎在每一個層面上都抓住了企業(yè)發(fā)展所需要的關(guān)鍵資源。在奶源層面，伊利是惟一一家同時擁有新疆天山、內(nèi)蒙古呼倫貝爾、錫林郭勒三大黃金奶源基地的乳企，同時擁伊利又是中國惟一一家符合奧運標準，為北京奧運會提供乳制品與惟一一家符合世博標準，為上海世博會提供乳制品的乳企；在產(chǎn)品品質(zhì)層面，從“奧運標準，到“世博品質(zhì)”，伊利始終代表著中國乳制品品質(zhì)的最高標準……

“企業(yè)在發(fā)展過程中的一些關(guān)鍵資源和平臺，有一些是非常關(guān)鍵的、必須把握的。比如奶源，三大黃金奶源帶是獨一無二的，把握了這個，就把握了根本。奧運、世博的平臺也是獨一無二的，把握了這兩大平臺，我們就獲取了企業(yè)品牌國際化的基礎(chǔ)和跳板。

對關(guān)鍵資源的把控能力也逐漸形成了伊利管理層的“特色”，每當出現(xiàn)這樣的機會，伊利總是先人一步，于此類似的還有內(nèi)蒙古“一杯奶”關(guān)懷行動、新疆學生奶計劃、2010亞運會……而這種資源優(yōu)勢的獲得則來之于企業(yè)學習型組織的建立。有記者曾問潘剛這樣一個問題：“您認為您給伊利帶來了哪些新的東西？”潘剛的答案是：“要說我?guī)Ыo公司最大的變化，那就是逐步地把伊利變成了一個學習型的企業(yè)，而且是一家很謙和的學習型企業(yè)。我當液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理之后，做的第一件事情就是督促辦公室訂書訂報，其中有好幾樣雜志都是人家從海外直接寄過來的；這些年來，我?guī)е鴪F隊走了不少地方，去達沃斯，去博鰲，體會人家的經(jīng)營理念，揣摩人家的管理細節(jié)，應(yīng)該說是受益無窮的。”2009年下半年，潘剛帶領(lǐng)伊利管理層在北京拜訪了一批世界500強企業(yè)，為了更好地吸取國際同行的經(jīng)驗，潘剛還帶領(lǐng)伊利管理層遠赴日韓考察學習。

在對外經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)與社會發(fā)展研究中心一位研究員看來，伊利之所以能夠持續(xù)不斷地領(lǐng)跑行業(yè)實現(xiàn)大贏，主要是具備了一種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢：一個是以企業(yè)團隊為基礎(chǔ)的關(guān)鍵能力優(yōu)勢；另一個是以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的關(guān)鍵資源優(yōu)勢；第三個則是戰(zhàn)略性地把握了全球性的稀缺資源平臺。而在伊利的發(fā)展過程中，正因為以潘剛為首的領(lǐng)導(dǎo)團隊加強了學習型組織的建立，不斷地學習和創(chuàng)新，才在戰(zhàn)略層面鑄就了伊利關(guān)鍵資源，贏得了奧運、世博這樣的全球化資源平臺。

回首五年前，伊利這家中國最大的乳制品企業(yè)正站在命運的轉(zhuǎn)折點上。在激烈的市場競爭中，這家有著厚重歷史的乳業(yè)老大是日漸沒落還是老鷹重生，所有人都在期待著，而潘剛當年面對各方的置疑所說的一席話仍然擲地有聲：“我現(xiàn)在只有35歲，我的職業(yè)生涯還有30年，我可以用自己的人生來賭伊利的未來。”五年過去了，潘剛交出了一份堪稱完美的答卷，在金融危機與行業(yè)危機交加的09年，潘剛依然帶領(lǐng)伊利繼續(xù)穩(wěn)步前進，身處逆境而大為。

在路透社“2009亞太地區(qū)杰出商業(yè)領(lǐng)袖”評選中，潘剛也獲得了“用一個企業(yè)的努力挽回了整個行業(yè)的聲譽，以持續(xù)不斷的執(zhí)著讓國際乳業(yè)看齊中國版的‘世博標準’”的至高贊譽。而在未來，人們更期待這位中國商界的領(lǐng)軍者能帶來更多的驚喜。

(本文選自《管理學家》雜志2010年02月刊)