王浩然：領軍者潘剛

2010年02月24日 14:11
來源：管理學家

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王浩然

2010年伊始，在路透社“2009亞太杰出商業領袖”評選中，伊利集團董事長潘剛與聯想集團董事長柳傳志、日本豐田汽車總裁豐田章男同時獲選。

2009年，金融危機進一步影響到實體經濟，而乳品行業仍面臨行業信任危機。雙重壓力下，潘剛治下的伊利卻逆勢而行，銷售額和利潤同時超越去年同期水平。

這背后是什么？

新國際化論：締造企業的核心競爭力

金融危機讓“中國制造”的弱點凸顯無疑—處于全球產業鏈下游、外貿型加工企業嚴重依賴國外市場、缺乏品牌支撐。國內經濟學家、管理學家、企業家都在思索中國企業的國際化該如何進行。

潘剛當然也是這些思考者和探索者之一。他結合行業現狀認為，對于中國乳企來說，國際化首先意味著積極引入并創造性地消化發達國家先進的技術和理念，推行全球最高的管理標準和產品標準。換言之，國際化不是要爭著搶著把產品賣到國外去，而是首先要把符合世界標準的乳制品奉獻給中國人自己。

按此邏輯和理念，伊利的國際化的關鍵，無疑是提升品牌的核心競爭力。

實際上，早在1999年，29歲的潘剛甫任伊利集團液奶事業部總經理時，就大規模地引進了先進設備與技術，將液態奶的保質期延長了20多倍，突破了此前只能囿于本地的銷售半徑，這極大地提升了伊利的銷售業績—潘主政液態奶事業部期間，伊利的年銷售收入的65%來自該事業部，并且，中國液態奶銷量占乳制品行業銷售總量的50%以上，為伊利進一步奠定行業地位立下了汗馬功勞。此外，這種井噴式的增長引致行業跟進，內蒙古的牛奶被銷售到了全國各地。

在一手鑄就了伊利液態奶輝煌之后，潘剛又開始了新的思考。世界乳業強企的產品結構非常均衡，絕不會出現某品類產品一支獨大的局面。伊利如果要躋身世界乳業強企之列，也需要調整產品結構。通過隨后幾年的努力，伊利集團形成了液態奶、酸奶、冷飲、奶粉等多個品類共存，中高檔分層消費、多層并舉的產品結構。

與此同時，伊利不斷磨礪產品品質。2009年，伊利集團正式攜手上海世博會，啟動了涵蓋“全公司、全環節、全產品”的“世博標準”工程。質量控制體系、產品研發能力和服務水平得到了極大提升。據悉，伊利集團的產品已經實現了117項原料奶檢測，899項涵蓋原輔材料、包裝材料的超國標檢測，物流輸送全程GPS跟蹤等一系列硬指標，從根本上保證了產品的安全。

新市場論：在中國贏就能在世界贏

金融危機發生以來，中國這個新興市場體由于“風景這邊獨好”而更受眾多世界強企的青睞；對于乳制品行業而言，更是如此。今天，從冷飲行業的哈根達斯、和路雪，到奶粉行業的雅培、多美滋、美贊臣，世界乳企20強已經全部在中國市場排兵布陣。

中國乳企不得不面對在家門口打沒有硝煙的“國際化戰爭”。

對于伊利來說，若想實現國際化，首先要在家門口戰勝世界乳業強企。為此，伊利一方面注意引進先進管理技術，一方面揚長避短，發揮本土企業的獨特渠道優勢。乳制品行業有句行話叫做“渠道為王”，而伊利正是憑借渠道優勢占據了中國市場的主導地位。2006年，潘剛在中國市場實施渠道“織網計劃”，經過歷時一年的艱苦努力，完成了“縱貫南北、輻射東西”的戰略布局，成為第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業。今天，在中國的任何一個城鎮，消費者都可以方便地購買到伊利的產品。

事實上，以“織網計劃”為代表的廣泛的銷售網絡，正是國內乳品企業的優勢所在。眾多外資品牌談到伊利的渠道布局時，紛紛表示佩服。一位外資乳企負責人曾經說：“我們用二十年沒有做到的事情，伊利短短幾年就做到了，這的確是中國企業的獨特優勢所在。很顯然，他們抓住了這個優勢。

此外，伊利憑借本土優勢打造了從奶源到產品再到市場穩固的和諧產業鏈。伊利以奶源建設為核心，全面加強企業的生產、競爭的規范性，通過科學、精確的管理體制杜絕安全隱患和疏漏，加強企業的競爭力，有效的推動了和諧產業鏈的形成，進而樹立了更為穩固的市場競爭能力，與眾多外資企業展開激烈的市場競爭。

如前所述，潘剛主政下的液奶因為超長的保質期而使得伊利走向全國，占領了行業主導地位。而在冷飲行業，伊利冷飲已經連續16年成為“中國冰淇淋大王”。有業內人士分析，在伊利等中國乳企的強勢市場表現下，國際乳業巨頭雀巢甚至面臨退出冷飲第一陣容的境地。在奶粉市場，發生行業危機以來，伊利緊緊抓住戰機，成立了首家真正建立在母乳數據研究基礎上的母嬰營養研究中心，不斷研發適合中國嬰兒的新品。到今天為止，伊利已經成功助力全國3000萬嬰幼兒健康成長，市場份額不斷擴大，行業第一的優勢愈加明顯。憑借在各個分市場上的絕對優勢，伊利已經成為當之無愧的行業領導企業。

對此，潘剛如是評價：“伊利的全球化目標，是深深扎根于本土市場的。當中國市場已經成為全球化市場中的新興市場之時，絕大多數的國際同行都紛紛加大了對這一市場的重視力度，伊利沒有理由不做好本土市場，我相信，在中國贏，就能在世界贏。

新競爭論：學習型組織超越逆境

回顧伊利的發展過程可以發現，伊利幾乎在每一個層面上都抓住了企業發展所需要的關鍵資源。在奶源層面，伊利是惟一一家同時擁有新疆天山、內蒙古呼倫貝爾、錫林郭勒三大黃金奶源基地的乳企，同時擁伊利又是中國惟一一家符合奧運標準，為北京奧運會提供乳制品與惟一一家符合世博標準，為上海世博會提供乳制品的乳企；在產品品質層面，從“奧運標準，到“世博品質”，伊利始終代表著中國乳制品品質的最高標準……

“企業在發展過程中的一些關鍵資源和平臺，有一些是非常關鍵的、必須把握的。比如奶源，三大黃金奶源帶是獨一無二的，把握了這個，就把握了根本。奧運、世博的平臺也是獨一無二的，把握了這兩大平臺，我們就獲取了企業品牌國際化的基礎和跳板。

對關鍵資源的把控能力也逐漸形成了伊利管理層的“特色”，每當出現這樣的機會，伊利總是先人一步，于此類似的還有內蒙古“一杯奶”關懷行動、新疆學生奶計劃、2010亞運會……而這種資源優勢的獲得則來之于企業學習型組織的建立。有記者曾問潘剛這樣一個問題：“您認為您給伊利帶來了哪些新的東西？”潘剛的答案是：“要說我帶給公司最大的變化，那就是逐步地把伊利變成了一個學習型的企業，而且是一家很謙和的學習型企業。我當液態奶事業部總經理之后，做的第一件事情就是督促辦公室訂書訂報，其中有好幾樣雜志都是人家從海外直接寄過來的；這些年來，我帶著團隊走了不少地方，去達沃斯，去博鰲，體會人家的經營理念，揣摩人家的管理細節，應該說是受益無窮的。”2009年下半年，潘剛帶領伊利管理層在北京拜訪了一批世界500強企業，為了更好地吸取國際同行的經驗，潘剛還帶領伊利管理層遠赴日韓考察學習。

在對外經濟貿易大學企業與社會發展研究中心一位研究員看來，伊利之所以能夠持續不斷地領跑行業實現大贏，主要是具備了一種關鍵競爭優勢：一個是以企業團隊為基礎的關鍵能力優勢；另一個是以企業資源為基礎的關鍵資源優勢；第三個則是戰略性地把握了全球性的稀缺資源平臺。而在伊利的發展過程中，正因為以潘剛為首的領導團隊加強了學習型組織的建立，不斷地學習和創新，才在戰略層面鑄就了伊利關鍵資源，贏得了奧運、世博這樣的全球化資源平臺。

回首五年前，伊利這家中國最大的乳制品企業正站在命運的轉折點上。在激烈的市場競爭中，這家有著厚重歷史的乳業老大是日漸沒落還是老鷹重生，所有人都在期待著，而潘剛當年面對各方的置疑所說的一席話仍然擲地有聲：“我現在只有35歲，我的職業生涯還有30年，我可以用自己的人生來賭伊利的未來。”五年過去了，潘剛交出了一份堪稱完美的答卷，在金融危機與行業危機交加的09年，潘剛依然帶領伊利繼續穩步前進，身處逆境而大為。

在路透社“2009亞太地區杰出商業領袖”評選中，潘剛也獲得了“用一個企業的努力挽回了整個行業的聲譽，以持續不斷的執著讓國際乳業看齊中國版的‘世博標準’”的至高贊譽。而在未來，人們更期待這位中國商界的領軍者能帶來更多的驚喜。

(本文選自《管理學家》雜志2010年02月刊)