王育琨：四萬億措施之后中國企業的問題是什么

2010年02月27日 15:14
來源：鳳凰原創

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中國企業家論壇第十屆亞布力年會于2010年2月26日-3月1日召開，主題為：亞布力10年—企業家思想力。鳳凰網財經進行全程報道。

鳳凰網對話清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任王育琨，文字實錄如下：

鳳凰網：感謝您能來到亞布力鳳凰網之夜，與鳳凰網財經對話。有人認為，目前已進入后4萬億時代，今年刺激政策退出會有什么樣的影響？

王育琨：會受到一些影響，但是，不見得是差。剛才我聽了哈佛大學柯偉林教授的一個演講，他講得非常好。他說在100年前全世界的大學做過一個評比，評比前10位有8所大學是德國大學，但是100天以后，現在來評全球前50位大學，一所德國大學都沒有。

為什么呢？因為評價參考的指數是不對的。他的這個說法恰恰跟我的現在研究企業的一個觀點比較接近。就是我們現在做企業常常只是迷戀于公司的規模，公司的規模只是公司的一個光環，而公司真正的生命力或者競爭力恰恰不是這個。當四萬億刺激以后，更關注的應該是企業的生命力，在這一點上可惜現在不為中國企業界所深刻的認識。

因為，中國企業都是想只要有規模，我有規模，什么都有了。最近豐田的這個召回事件，恰恰說明了這么一個問題。豐田也是因為過去10年以來盲目的擴展規模，超出了它們企業的這種經營的本真，來關注生產最好產品的細節，迷失現場。結果使得現在豐田的競爭力，生命力一直出現了問題。

當然，我認為在豐田這一波浪潮里面，也可能有美國政府的一種保護主義，畢竟他們投了通用汽車跟大汽車公司都是60%的股份，政策到現在沒有什么效果，借機會打打豐田也挺好玩，但是，豐田這一刻我們中國企業應該認真的吸取其中的教訓。

其中的教訓，就是像豐田這樣強大的公司，它創造了豐田的經濟生產方式，經濟生產方式確實是現在為止一種最先進的生產方式，但就是這種最現代的一種管理模式，一種生產方式也必須注意一刻接一刻的變化，一刻接一刻的本真。

在這種追求的時候，一刻接一刻極致。豐田的它們一些老人，創造經濟生產方式的老人走了。這些年來陶醉在汽車第一的過程中追求了一些光環，而忽視了在一個、一個業務現場員工到底怎么去工作，是不是在追求極致，一個一個的問題在克服。這個才是一個公司最具生命力的東西，這個案例真是給中國企業打開了一個非常鮮活的教課書，這個時候要吸取教訓。

鳳凰網：您談到豐田，我就想到您一直談到企業的地頭力。通過豐田這個事情，您能不能給我們闡述一下，地頭力到底應該體現在哪里，豐田包括出現這種問題能夠給我們國內的企業哪些借鑒呢？

王育琨：我的地頭力理論，現在開始很受中國企業界的認可，我去年10月底出版的，第一次印刷的書到今年一月份，已經第二次印刷了。恰恰是京瓷公司的創始人稻盛和夫78歲，他又1月份出面，2月1號開始擔任日航的CE0。稻盛和夫親自給我做了個序，他在做序的時候就說，這種基于現場的經營哲學和經營管理體系，是他能夠創造兩個世界500強最根本的東西。

我看他現在能夠接手日航公司出任CEO，他能夠整合成功，也恰恰是因為他有這套基于現場的經營哲學，和基于現場的經營管理體系。所以從稻盛和夫來說，我的地頭力理論是因為基于現場的一種把握，說白了就是當問題一冒頭的時候，你就要把它敲掉。頭滾地解決問題，捕捉一刻接一刻的變化，來追求一刻接一刻的極致，使得這個企業一個、一個的業務現場，都充盈著非常強勢的這種創造力和活力，這是地頭力的一個最基本的東西。

稻盛和夫，實際上他創造兩家世界500強的過程當中，無形中也為地頭力創造了一種非常好的組織形式，這種組織形成就是阿米巴經營體系。稻盛和夫在給我寫序的時候說，他所有的東西就是兩條，一個是基于現場的經營哲學，敬天愛人，為他創造一個場，讓每一個人都能以最大的喜愛，去做他最喜歡做的事。

第二種就是一種阿米巴經營體系。什么是阿米巴經營體系呢？稻盛和夫做了一個非常好的比喻。就是說從中國的《西游記》，《西游記》里面的孫悟空一碰到危機，一碰到危難就拔出一把毫毛來這么一吹，每一個危機的現場都是孫悟空。他說我在做企業的過程中，我能不能拔出一把毫毛來這么一吹，在每一個公司的業務現場都是稻盛和夫。

他說，他的阿米巴經營體系就是這么來創造的。就是說每一個人都最大限度的貼近現場，去掉那種層級的考慮，京瓷公司有3000多個阿米巴的組織，阿米巴組織每一個人，我可以是這個阿米把組織的頭，也可以是另外一個阿米巴組織的兵。我可以同時參加7個、8個，10個的吧阿米巴組織，這樣我每一個人都不僅僅是看我的這一個局部，我是看到一個整體。

最有意思的就是去年11月份，稻盛和夫在北京跟張瑞敏對話，11月2號對話，他們兩個是每人講一個小時，然后再對話一個小時。他們倆個講的主題是一個，張瑞敏在講自主經濟體，因為張瑞敏通過經營，他發現海爾弄了半天是一個很大的官僚機構，怎么破除這個官僚機構呢？就應該創造一個一個的自主經濟體，他來講這個。

稻盛和夫在講阿米巴經營。這兩個東西是中日的商業領袖，實際上是再同一個問題。這個問題就是怎么樣能夠保證一線崗位上員工的創造力，但是，就在講的過程中，他們講的方式是不一樣的。你比如說張瑞敏講，張瑞敏在講自主經濟體，我提這些問題。

我說你是怎么考核的呢，因為他們倆個都在講同一個東西。我就問，你們倆個是怎么考核的。當時主持人把我這個問題只翻譯成問張瑞敏，你是怎么考核的？張瑞敏就說，我的標準利潤是留歸公司，超額利潤歸自主經濟體來分配。

后來，這個互動的現場完了。中午的時候我跟稻盛和夫一起吃飯，稻盛和夫就告訴我，他說，你看當張瑞敏講到標準利潤留歸公司，超額利潤給自主經濟體的時候，我就想起來給他說，你這樣是錯的。因為我京瓷公司搞阿米巴經營這么幾十年下來，我體會，他就說，如果你這么根據它們當期創造的業績來對他進行分配，這是成果主義。成果主義就容易刺激這個自主經濟體，跟其他的經濟體去搶資源，搶資源的過程中無形中，就使得這個公司的整體沒有了創造力。

稻盛和夫講，阿米把經營最要害的就是保持看似分成了一個一個的小組，一個一個的業務現場，但是，它要保持公司整體的創造力，它怎么實現呢？它考核中，就充分的實現了這一條。稻盛和夫他就講，我知道他是怎么考核的。阿米把經營的考核的從來不是說，你這個阿米巴經營體這個月創造了多少業績，你這一年創造了多少業績，我就根據這個多分配你，他不這樣干。

而這只是作為一種榮譽，作為一種積累，你這么幾年下來，你在多個阿米巴經營體系里面如果始終是有創造力，你會得到很大的提升，但是，我給你當期的收入不掛鉤。當期的收入一掛鉤，就會刺激人性里邊這種追求，搶資源的這種動力，他說阿米巴經營要的是這種整體的力量。

所以我剛才再講阿米巴經營，實際上就在講我們的地頭力。我們地頭力，實際上是要一個公司整體的力量，但是，你的公司怎么樣才能有整體的力量呢？

首先，就是說你必須組織的每一個業務現場，每一個末梢都必須充盈，終端要到位。我們現在好多公司終端不到位，終端缺位，就是說來了一個問題，崗位上反應問題就完了，地頭力的經營是最強調的，就是你每一個終端要非常到位，要充盈著有創造精神的員工在那個地方，然后一個一個的末端終端，扎起來匯成一個總體，就是這個公司的創造力會非常強。

在新的形勢，四萬億的刺激過去以后，對中國企業來講，一個最大的問題，就是你怎么能夠去充盈組織末梢。你比如說，前段時間吉利收購沃爾沃，我的感覺李書福帶領的吉利有可能成功，因為李書福在他經營吉利的過程中，他始終是在強調要終端到位，終端有效。他要以終端有效來建構它的公司，從一個一個的業務現場，一個一個的細節開始，抓住關鍵性的現場的一種創造力，這個公司是會有生命力的。

這也是中國公司在新形勢下，要想打你的品牌，提高你的戰略，這是很重要的東西。我前不久剛在江蘇跟蘇商年會上也發表演講，好多企業家都跟我說。王老師，你給我們來講在田間地頭，頭滾地往前走，解決問題，這個我們特別有共鳴，特別有情感。

確實中國文明都是在田間地頭產品的，中國國學最精華東西，不管是《易經》，還是《皇帝內經》，還是《老子》、《莊子》，甚至《孔子》都是農耕文明的一種反映，而農耕文明的一種反映，就主要是在講到，你在一個一個的現場的創造力，保持這種元神。

鳳凰網：你剛才談到吉利收購沃爾沃，吉利可能成功，但是，我知道您之前對中國企業的海外并購都是并不看好的。記得騰中收購悍馬的時候，您好像說過，這屬于是民企業的好大喜功。您覺得中國企業現在進行海外收購，這種條件逐漸成熟了嗎？

王育琨：條件每天都有，每天都有發生并購的可能，每天都有這個條件。中國企業，就是說騰中重工收購悍馬屬于是好大喜功，光圖一個光面上的品牌，一個虛的東西，現在也就過去了。現在這邊不批，悍馬把它作為廢品關掉了，根本就不再處理了，根本也不會再去賣給任何一個人。

中國公司并購也還是有成功的案例，我認為TCL的并購，在經歷過虧損十幾億美金以后，TCL并購整合法國的湯姆遜公司(Thomson)就出現了精彩的一筆，怎么叫精彩的一筆呢？TCL等于是，它說宣布法國湯姆遜這一攤完全都解聘，我都按照你的法定規定，該給多少補償，就給多少補償，但是，同時TCL就打亂了原來的那種官僚的組織結構，提出來一種叫無邊界集中。我只要有了一個任務，我就分分鐘的可以到全球各地來成立一個項目組來集中的解決這個問題。

它現在依然延續這種整合資源的方式。我認為這也是一種成功的標志，叫無邊界的集中。李書福現在是代表著一種叫終端最有效的這么一套體系下去，這是中國古老文明的一種，這其實也是過去30年中國經濟高速增長，其實就是千千萬萬的企業家，他們頭滾地解決問題，你不要去考慮那么些復雜的東西。

對中國企業來說，其實在國外不景氣，并購的機會一大堆的時候，實際上人首先還是要謙卑一點。就是說世界上很大，什么樣的能人都有，還是用我們山東農村的一句話來忠告這些企業家，就是看到別人賺錢的生意不要輕易跟，自己已經賠錢的生意不要輕易丟，因為畢竟你在這，已經很專業了。

鳳凰網：后四萬億時代，經濟發展重點，出口增長轉向的結構，政府也一再強調說，中國制造要像中國創造一樣。您覺得我們企業應該怎么樣，打造自己的這種規模品牌？

王育琨：這是一個新的課題，打造自主品牌，這是一個新的課題，這個新的課題，還是應該要從地頭力的角度來說這個事，你看咱們再歸到豐田。豐田是一個小小的踏板，這么小小的細節而導致了豐田品牌的一種系統性的危機。中國公司打造這個品牌，也應該從一個一個的業務細節開始，把一個一個的細節做透。做透是什么道理呢？因為這個世界實際上是個能量的世界。這個能量的世界到底能量在什么地方呢？就是在社會客戶，在社會所有人的心里面。在心里面什么呢？就是在每一個人心里面的那種驚喜和歡喜。

我們這個企業要打造我們的品牌，你重點就是要去抓住你的客戶，或者社會相關利益者他內心的驚喜和歡喜。你要分分鐘的在做一個一個細節中的要念到，要想到這一層，這樣你做出的產品，你做出的活，實際上是在駕馭更大的，廣域的一個能量。

就有點類似于《阿凡達》，實際上《阿凡達》這個電影非常精彩，你就看它每個細節。當這個人要有超個能力的時候，你一定要把你振動的頻率跟更大的精靈相銜接，它把那個須，這么一接能量就有了。

這就相通于我們做品牌，做經營。我們的企業，你怎么去跟更大的能量相銜接。我說了這是個能量的世界，能量就在你的客戶，你的相關利益者內心的驚喜和歡喜。怎么去抓住那些東西，那就是你要做的每一個活都要能夠通達的地方，你要給他連起來。

現在我們的企業常常就是不注意這一條，盲目的說我有一個很大的品牌就行了，很大的規模就行了。豐田這個最新的案例告訴我們，錯，一切都要回到現場，回到公司真正的生命力，不要為公司的光環所迷惑，要重點關注公司的生命力。這個就有你經營戰略，也有你的品牌，差不多了吧。

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