“創(chuàng)新+組織=效率”

2010年03月06日 01:40
來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

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王晶

為中小企業(yè)在海外發(fā)達(dá)國(guó)家設(shè)立“創(chuàng)新服務(wù)中心”，是華旗資訊總裁馮軍最近在“兩會(huì)”上遞交的提案。此提案的內(nèi)容，主要是關(guān)注國(guó)內(nèi)創(chuàng)新型中小企業(yè)在開(kāi)拓海外市場(chǎng)時(shí)，會(huì)碰到包括簽證、貿(mào)易壁壘以及安全與配套等問(wèn)題，希望服務(wù)中心可以幫助企業(yè)解決上述問(wèn)題。

如果相關(guān)需求已然大到需要設(shè)立服務(wù)中心的話，那是否意味著中國(guó)的創(chuàng)新型中小企業(yè)，已經(jīng)度過(guò)國(guó)內(nèi)求生存的階段，到了把步伐邁出海外的階段？

這個(gè)事實(shí)值得推敲。因?yàn)樵诟鞯氐膬蓵?huì)上，中小企業(yè)融資難、生存難依然是討論的熱點(diǎn)。如今在中國(guó)，還有大量的中小企業(yè)存在資金瓶頸、抗風(fēng)險(xiǎn)能力不佳；即使是具有創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新商業(yè)模式的中小型企業(yè)，卻又常面臨資產(chǎn)無(wú)法評(píng)估、模式難以認(rèn)證而無(wú)法獲得融資等問(wèn)題。而像華旗這種經(jīng)營(yíng)了17年時(shí)間，把觸角伸出海外的公司并不具有典型的代表性。因此，探討國(guó)內(nèi)大型企業(yè)在“走出去”的過(guò)程中所需要的支持也許更有價(jià)值。

Hay(合益)集團(tuán)亞太區(qū)總裁Israel.Berman就碰到這么一個(gè)例子。去年國(guó)內(nèi)一家知名公司A，希望到國(guó)外收購(gòu)醫(yī)藥公司，其收購(gòu)的目標(biāo)是中小型公司。A的目的很明確，即通過(guò)海外收購(gòu)獲得對(duì)方的研發(fā)能力。但最后這筆交易沒(méi)有成功， A公司最終因?yàn)閾?dān)心不能把對(duì)方的研發(fā)能力整合到自己的平臺(tái)上而放棄。

這個(gè)故事的背后，透露出中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)的同時(shí)，缺乏有效的評(píng)估工具以及操作經(jīng)驗(yàn)，使得收購(gòu)行為面臨大量的不確定因素，成功的幾率不如人意。

在Israel.Berman看來(lái)，中國(guó)企業(yè)要提高創(chuàng)新能力有兩種途徑，一個(gè)是自己去創(chuàng)造，從內(nèi)部系統(tǒng)去產(chǎn)生；一個(gè)是通過(guò)外部收購(gòu)的方式去獲得。而中國(guó)公司進(jìn)入海外市場(chǎng)成功率不高的原因，與這些公司尚未具備系統(tǒng)而成熟的整合能力相關(guān)。因此，即使具有充足的資金實(shí)力，也不一定能讓被收購(gòu)的公司很好地進(jìn)入到購(gòu)買方的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)當(dāng)中來(lái)，而有可能形成拖累或者是負(fù)效應(yīng)。

其實(shí)，歐美各國(guó)的公司治理模式各不相同，各國(guó)發(fā)展的歷史、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、金融體制、勞資關(guān)系等都具有各自的特點(diǎn)。Israel.Berman認(rèn)為，整合資源其實(shí)是一件非常艱辛的事情，資源一旦運(yùn)用不當(dāng)，其實(shí)會(huì)反過(guò)來(lái)制約中國(guó)企業(yè)在創(chuàng)新路上的發(fā)展。

據(jù)了解，大多數(shù)為期90天的交易實(shí)施計(jì)劃，都想通過(guò)整合“硬件”，如技術(shù)、財(cái)務(wù)和地產(chǎn)組合來(lái)快速盈利。然而，使無(wú)形資產(chǎn)或“軟件”保持一致就更加困難了。這也是上述提及的A公司謹(jǐn)慎處理這筆海外交易的原因。

Hay(合益)集團(tuán)設(shè)計(jì)的“無(wú)形資產(chǎn)”定義模型包括3個(gè)因素：組織資本、關(guān)系資本和人力資本。這家公司的調(diào)研顯示，由于交易速度加快，管理者不會(huì)花費(fèi)時(shí)間進(jìn)行無(wú)形資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，人們常常在事后才會(huì)考慮到無(wú)形資產(chǎn)，這常常為并購(gòu)的成功帶來(lái)不確定因素。

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，中國(guó)企業(yè)的視野已日漸開(kāi)闊。急切希望融入全球化舞臺(tái)的心情促使這些企業(yè)除了在海外不斷尋找收購(gòu)目標(biāo)，另一方面也想把自己的產(chǎn)品銷往海外更多的市場(chǎng)。但是，與整合收購(gòu)目標(biāo)不同的是，進(jìn)入新的市場(chǎng)，與國(guó)外企業(yè)一同競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)也提出了新的挑戰(zhàn)，即其是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。

Israel.Berman談到，在走向海外的主力軍中，有一批是民營(yíng)企業(yè)。當(dāng)這些企業(yè)由單一業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展成長(zhǎng)為控股型集團(tuán)的時(shí)候，過(guò)度多元化是這些企業(yè)存在的問(wèn)題。而過(guò)度的多元化分散了企業(yè)的精力，本來(lái)投給單一業(yè)務(wù)的資源投到了更多的業(yè)務(wù)單元模塊，這也是制約這些企業(yè)能否在海外立足的因素。

因此，與此前提及的中小企業(yè)走出去會(huì)碰到的簽證、貿(mào)易壁壘等問(wèn)題相比，無(wú)論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，忙著走出去收購(gòu)、找市場(chǎng)，不如提前或者同步優(yōu)化自己的內(nèi)部流程。

據(jù)合益集團(tuán)的案例里，有一家高科技公司B，他們?cè)?009年“走不動(dòng)了”，前進(jìn)的動(dòng)力不足。原因在于B公司內(nèi)部有著太多的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，二三個(gè)人，甚至一個(gè)人都可以形成一個(gè)課題小組，但在把實(shí)驗(yàn)室里的創(chuàng)新進(jìn)行商業(yè)化這個(gè)環(huán)節(jié)，效率低下，缺乏相關(guān)部門去整合內(nèi)部資源，整合創(chuàng)新的成果。

因此，在整個(gè)2009年里，B公司的效率非常低。在合益的方法論里，“創(chuàng)新+組織=效率”，這家公司的問(wèn)題就出在組織層面的低效率正大幅度地制約著他們的發(fā)展，甚至出現(xiàn)了管理失控的現(xiàn)象。這也直接影響了他們的海外戰(zhàn)略，創(chuàng)新能力的衰退使得產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法與海外同類產(chǎn)品相比。

這也是國(guó)內(nèi)很多大型公司出現(xiàn)的問(wèn)題——即使他們的市值漲得飛快，但他們內(nèi)部沒(méi)有打造一個(gè)規(guī)范而高效的流程，無(wú)數(shù)的創(chuàng)新正在被浪費(fèi)，企業(yè)變得臃腫而反應(yīng)遲緩。

不知道馮軍的華旗資訊在成長(zhǎng)為大公司的過(guò)程中，以及在海外市場(chǎng)拓展的打拼中，是否面臨組織效率如何提升的挑戰(zhàn)？所以說(shuō)，與其急著推進(jìn)中小企業(yè)往海外尋找市場(chǎng)，不妨在內(nèi)部多下工夫，搭建一個(gè)高效的組織體系。而待這些企業(yè)都擁有健康強(qiáng)壯的體魄后，再去搭設(shè)海外的“中小企業(yè)創(chuàng)新服務(wù)中心”

畢竟從資源分配的角度而言，公共資源及要素的傾斜與目標(biāo)群體的需求非常切合的時(shí)候，服務(wù)的效果才能實(shí)現(xiàn)最大化。

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