都市白領：逃離大城市(3)

2010年03月09日 11:25
來源：數字商業時代

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骨干流失精英逃離大都市

企業要變內外兼濟留人才

他們離開都市，是因為缺乏幸福感、成就感以及因激烈競爭導致的資源匱乏。所以加薪無助，升職沒用……他們很可能是企業的骨干員工，面對可能襲來的逃離趨勢，你的公司該怎么辦？

采訪·撰文/齊鵬周穎白鶴張曉(實習記者)　攝影/張維良

當前文提到的余娜打算離開公司時，她的老總曾竭力挽留，因為余娜是整個公司資歷最“老總的員工之一。余娜不僅熟悉業務，而且手頭擁有大把開展業務必須的資源。這樣的骨干員工一旦流失，是公司的直接損失。

但很快，這位老總發現，加薪和升職都無助于解決問題。余娜逃離北京的想法在兩年間持續醞釀成熟：容納了1755萬常住人口的北京競爭激烈、生活環境惡劣、社會資源緊張，這些都是他的公司無法解決的問題。

一些人已經逃離，更多人有此打算。一個好消息是，面對逃離趨勢下的骨干人才流失，公司不總是束手無策。一批運作成熟的跨國企業和本土企業已經開始主動出擊，以內外兼濟的方式防患業務主力的流散。

屈臣氏、佐丹奴、TESCO、香港莎莎等一批公司自2009年開始向“外”拓展，傾力鋪展國內二三線城市的業務，而他們對新戰場的選擇往往與大都市白領的逃離方向吻合。摩托羅拉嘗試讓員工內部轉崗；IBM、英特爾建立人才預警機制；美聯航為異地工作員工設立了一整套管理和激勵體系。

精英人才從大都市逃離，將是對企業管理和戰略水平的系統化考驗。

主動“攘外” 企業二三線找市場

在逃離大都市的白領身后，跟隨著大批企業。由于一線城市運營成本極高、競爭異常激烈，在這些早先的“必爭之地”，越來越多的企業在收縮戰線，并把視野投向增長可能更快的二三線城市，而企業遷移的路徑往往與都市白領相同。

2月2日，報喜鳥公告稱，將之前的募資項目方案調整為在500個城市中選擇部分城市開設178家店鋪。去年11月時，報喜鳥公開增發4008萬股，募資總額近8億元擬在國內169個城市設立178家店鋪。

在報喜鳥調整之后的投資格局中，尤為顯眼的是對樂山、大理、蕭山、九江等地的重點關注。報喜鳥內部人士對記者透露說，做出這樣的調整，其中一個原因是發現二三線城市的消費能力越來越強，而且這些地區吸引的大型企業正逐漸增多，消費潛能亟待挖掘。

此時，IBM、英特爾已經到杭州、成都建立研發中心，星巴克在二三線城市瘋狂布局。

2009年，屈臣氏中國區董事總經理羅敬仁和他100多人的選址隊伍遍訪中國二三線城市，他們發現二三線城市單天單店營業額可達7萬～8萬元，而北京的平均值不過5萬元。當年7月，屈臣氏宣布未來在內地增加550家店，絕大部分位于二三線城市。

“一線城市和二三線城市的中高層人員的薪酬已經不相上下，城市趨同的性質也讓更多人有了更多選擇。”科銳國際人力資源有限公司董事長高勇認為，出現這種現象的原因主要有兩點，一方面，行業競爭日趨激烈，很多企業都把二三線城市作為深度拓展的市場；另一方面，二三線城市具備很多吸引企業發展的因素，比如優惠的稅收政策、穩定的勞動力。

萬寶盛華發布的調查顯示，2010年第一季度國內就業前景向好，19%的企業預計增加員工人數。其中，重慶、深圳、西安、青島、武漢、蘇州等城市的入職前景，超過北京、上海、廣州等一線城市。

行動更早的是佐丹奴，在2008年他們就成立華西區，2009年，他們做出了未來兩年內新增300家店面的規劃，同時關閉部分一線城市的店面，全力支持華西區業務的發展。

越來越多敏銳的公司開始將業務中心指向一線城市以外的廣袤市場，與此同時，他們也嘗試建立相匹配的員工內部轉崗和異地管理措施。在這方面，美聯航和摩托羅拉做出了示范。

傾力“安內” 讓員工內部市場化

當滿文鋼提交辭呈的時候，他的老板首先想到的是：絕對不能失去他。滿文鋼是摩托羅拉上海研發中心的team leader，先前曾在北京工作，而眼下，他希望到二三線城市發展，并試圖離開摩托羅拉。

老板清楚地了解滿文鋼對城市的挑剔。當年滿文鋼離開北京，申請到上海工作，就是因為對北京這座城市不滿。“從北京國貿中心到摩托羅拉總部不到300米的距離，就這么一小段距離我需要經過5個紅綠燈。”很多同事聽過滿文鋼的抱怨。

此外，滿文鋼也無法忍受在其所居住的繁華地帶——北京三元橋希爾頓酒店附近，竟然連一家24小時便利店都找不到。顯然，北京滿足不了滿文鋼對幸福感的要求。

但到了上海之后，滿文鋼卻發現這座城市無法滿足他的成就感：“雖然是上海研發中心的team leader，但是就管理20多人，這么小的規模根本成就不了大事業。”更何況，眼下上海研發中心的人員已經削減了一半。

滿文鋼的老板知道自己手中還有王牌。他很快就有了解決辦法：讓滿文鋼擔任杭州研發中心經理。沒想到，在短短三年時間，滿文鋼就和他的員工把杭州研發中心打造成了連接北亞市場的門戶。

“率領一個200多人的隊伍做事和帶領一個20多人的團隊做事結果肯定是不一樣。”滿文鋼是一個善于把握機會的人，但是他的成就感不僅僅停留在職業的發展。

由于滿文鋼的妻子家在成都，妻子的工作也在成都，所以滿文鋼再次向總部提請去成都發展。“成都和杭州一樣有廣闊的發展空間，重要的是我還可以和我的家人團聚，也算個不小的成就。”不出意料，摩托羅拉再次選擇挽留滿文鋼，并將其調往成都。

一位熟悉摩托羅拉企業文化的資深人士說，對于滿文鋼這樣的人才，摩托羅拉必然會在所轄范圍內竭力滿足他的需求。從事人力資源管理和精算的華信惠悅咨詢公司做過一項關于“企業雇員留任因素分析”的調查顯示，“更好的職業發展機會”和精廣闊的職業發展空間”在雇員的主要留任因素中排在前兩位。

制度保障內部流動需要高超管理

面對試圖逃離大城市的骨干員工，僅僅有全國發展的布局還不夠，伴隨員工遷移而來的，是復雜、瑣碎的異地管理問題。由于美國早年就曾出現過逆城市化的潮流，美國企業在異地管理方面多有心得，比如美聯航。

美聯航是美國最大的國際航空公司。2008年，他們的業務就已經遍及98個國內機場和39個國際機場。1994年，在實行員工持股之后，美聯航為了讓員工更好地工作和家庭生活，進行了多項顛覆性變革。

這些變革被記錄在《人力資源靈活工作手冊》中，而這本手冊是美聯航1994年成立的“靈活工作環境”任務組的工作成果。這個小組在全美設立多個中心組，搜集員工對靈活工作的意見，并參考其他公司的做法，最終形成了六大原則。

因循這六大原則，員工可以自由縮短工作時間，在完成份內工作的前提下，每周最短只需工作30小時，且照常享有帶薪休假和病休。他們甚至可以選擇每周上4天班，每天工作10小時，或者每兩周上9天班，工作80小時。

自此，美聯航的員工擁有更多時間處理私事和與家庭相處。如果還覺得受困于大城市的喧囂擁擠，美聯航的員工甚至可以選擇一周之內有幾天在異地工作，比如自己的家鄉——只要員工擁有辦公設備，美聯航就負責為其提供直線電話以便聯系，并且為員工安裝其所需的軟件來支撐遠程辦公。

當然，在員工選擇更靈活的工作方式之前，必須經過自評和小組評估，才能享受靈活工作的便利。

應對流失綢繆人才預警機制

如果你的公司沒有在全國范圍內鋪展業務，也很難建立內部流動的管理機制，那你必須為骨干員工逃離大城市做好準備，你需要人才預警機制。

根據清華大學公共管理學院和零點調查公司共同完成的一項題為“企業危機管理現狀”的調查顯示，50%的外資企業經歷過或者經歷著中高層管理人才意外離職所導致的危機。

與人員的離職伴隨而來的是企業為此支付的高額成本。據美世咨詢公司的粗略計算，美國企業每位員工離職成本約是員工年薪的1～2倍。所以像IBM、英特爾這樣的企業會格外在意重點崗位的重點員工去留問題。

白領逃離大城市已經引起了一些企業的關注。“我們現在有了預警機制，這套系統的運行，不但有助于我們了解員工的動態，還能和員工保持密切的聯系。即使他們離開上海，但我們仍然可以和他們一起做事情，因為他們還是公司的一員。只不過，身份是由員工變為股東。”上海拓鵬數據庫營銷機構CEO湯寒林對記者如是說。

“我們非常渴望有價值的人才能留在公司，但是他們中的很多人會涉及到房子、結婚、戶籍、子女教育等問題。從公司自身來說，這些條件都是無法滿足他們的。最好的辦法是幫優秀的員工建立一個完整的職業規劃，讓他們看到留在公司后自己未來職業的發展藍圖。如果他們離開上海回到其他地方，我們希望他在當地開設分支機構，成為我們的股東，一起來推動公司向前發展。我們的預警措施就是看到優秀的員工有這樣的想法時，我們會及時溝通，把我們的合作意向準確傳遞出來，這樣效果會好很多。”湯寒林坦言。

“如果企業等到雇員提出離職了以后再進行挽留，其實為時已晚，一方面是雇員留下的概率低，另一方面是留人的成本很高，所以如何做好事前的預防是公司留人的關鍵。”科銳國際人力資源公司業務總監劉峰也提出同樣的觀點。

“關于留人方面，我們研究了一個‘TRIP’模型。T是指Training，也就是培訓；R是指Relocation，就是異地工作安排；I是指Internal Transfer，內部轉崗；P是指Promotion，升遷。”劉峰認為這是最常見得幾種留人方式。

科銳國際的一份研究報告顯示，有43.7%的雇主通過加薪的方式試圖挽留重要雇員，有19.6%的雇主通過給雇員升職來穩定他們的情緒，另外還有10%的雇主會通過調整崗位打消雇員離職的念頭。

“加薪是企業為挽留人才最容易實現的辦法，但是這也是現實中最不管用的辦法。因為，如果不涉及職位升遷，調整薪水的實際操作空間是非常有限的。”劉峰表示，“升職也不是一件簡單的事情，更要慎重。”面對人才逃離大都市的趨勢，老板們也不能再沉浸于用加薪、升職的辦法留人的單向思維。