莫里斯-格林伯格：中國企業走出去第一步必須走對

2010年03月21日 15:58
來源：鳳凰網財經

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C.V.史帶投資集團董事長、首席執行官莫里斯·格林伯格(圖片來源：鳳凰網財經)

鳳凰網財經訊中國發展高層論壇2010年會于3月20-22日在北京舉行，會議主題為“中國與世界經濟：增長•調整•合作”。鳳凰網財經進行全程報道。莫里斯-格林伯格表示，所謂的走出去并不是說在中國把產品賣到另外一個國家就是走出去，我指的是到另外國家有商業存在，這樣的過程可以有不同形式形成這一點。首先我們必須要了解走出去和一個國家出口產品是完全不同的兩回事，走到一個國家投資要面臨每個國家不同的政治問題，有些政治問題是需要花時間才能解決的，而且你必須第一步要走對。以下是莫里斯-格林伯格的發言實錄。

莫里斯.格林伯格：謝謝魏部長，很高興又回來了，又回到這個論壇，我每次來都覺得很受啟發，感謝能夠邀請我來。女士們先生們今天我討論的話題是關于中國大企業在海外拓展的問題。

到目前為止他們所做的這些經營其實主要集中的還是在資源的領域，中國企業到了非洲，比其他所謂國家去的還要多，中國在那里投資資源領域，這也屬于國際化進程的一步。另外，也包括像華為這樣的公司經營電信設備方面的一些業務。其實說到全球化的話，這大塊的工作還有待與他們去完成的。中國目前所做的這些業務和美國公司做的不太一樣，我的公司在全世界130個國家有業務，這些國家你必須要了解如何做生意，每個國家做生意的方法是不一樣的，這些東西在課本上是絕對學不到的，你必須通過很多實踐的經驗積累才行。我想我要花幾分鐘時間簡單介紹一下中國大公司大企業做出去需要考慮的東西。

所謂的走出去并不是說在中國把產品賣到另外一個國家就是走出去，我指的是到另外國家有商業存在，這樣的過程可以有不同形式形成這一點。首先我們必須要了解走出去和一個國家出口產品是完全不同的兩回事，走到一個國家投資要面臨每個國家不同的政治問題，有些政治問題是需要花時間才能解決的，而且你必須第一步要走對，另外很多監管方面也有很多的問題，如果說你只是出口到一個國家的話，可能不會受這些監管影響，但是如果在這個國家有商業存在就必須解決監管上的要求，你絕對不能忽略他，要不然會倒霉或者吃虧，其實美國公司在中國有商業存在也必須解決監管的問題，這些監管問題對他們來說也是不小的，因此對于中國公司在海外拓展也是同理。

另外還有本地競爭對手，也許你去之前根本不認識或者根本不知道他們的存在。因此你去之前要做很多準備工作。所謂走出去不是光光拍腦袋就能做出來的，之前還要做大量準備工作，同時還必須要有比較優勢，如果不具備比較優勢你去另外一個國家做生意就沒有什么意義，因為如果這個國家在這方面比你做的好的話你就沒有必要去了。所以你在去之前要想清楚。你的這個產品在你想去的國家做什么樣的調整才能使這些產品在那個國家受歡迎。你必須了解比如說中國的法規是否會造成你的障礙，阻止你到第三國開展某些業務，或者還有一些你可能在中國不被允許做的業務，你想到美國或者其他地方做，我想這也是行不通的，必須首先中國的法律法規允許你這么做，才能到其他國家做同樣的事情，投資的形式是怎樣的呢？

可以是開一家分支公司，可以是全資的，可以是合資的，可以是收購。合作方你了解多少呢？是哪些合作方呢？從他們那邊你獲得怎樣的好處呢？我想這些信息你都必須提前了解清楚，因為在這方面我們有很多慘痛教訓，有些合資企業組建之前由于你不了解對方是怎樣的底細，或者說怎樣的情況，所以有些合資企業最后沒有成功，合資企業做起來是非常困難的。另外一個問題，如果你買一個品牌的話，那你最好的你買的這個品牌所在國是馳名商標，因為有很多的例子，當然這取決于你所進入的行業，一會兒我會舉例子，比如拿中國的一家公司做例子，這個例子不一定是最好的，有一家世界上按市場占有率是最大的做壽險的中國公司為例，如果你進入一個國家以分支機構的形式，比如說美國你開一家分公司，那么對中國的這家人壽公司要在美國做的比較成功的話，很明顯的一點，其實你買美國的某家分支機構更加合適，而且花的時間要短一些，而且在未來某一個時點上，你可能會看到，中國的保險公司在外國可能會直接就獲得準入機會，但是現在可能還需要一段時間才能達到這樣的效果，目前中國公司在做全球業務時就是這樣的現狀。比如說看外國企業在中國做人壽業務花了17年時間才拿到執照，我希望這樣的情況不會發生在中國走出去的企業身上，不會說中國企業到美國經營拿照需要17年時間，所以很多事情都要提前做好計劃了解清楚。這是非常關鍵的第一步，你要了解你想要什么，多長時間來準備。多長時間你會心里準備好這個公司可能一開始是虧損的狀態，不可能一進去就成功，就盈利。另外還要有合適的人才，必須要了解你所進入市場的狀況，所在國的文化也很關鍵。每個國家都不一樣。這些差異都必須要了解。

另外你的員工也要有這些國際專員，比較有聰明才智的這些國家，如果是從來沒有去過其他國家工作的這些人，可能對于他們來說就要對他進行適當的培訓，讓他們勝任，這個做起來也是花時間的，另外在公司內部也要建立這樣的企業文化，外向型的才能做的好。有些公司在這方面做的還是比較成功的。但是有些可能在一段時期之后經營不是非常好他們就退出了，覺得非常沮喪。另外一件事情就是你也不想做你最好不要做，你進入會擾亂市場。比如有個美國公司可能會進入一個外國的市場，進去之后就把所在國的員工的收入漲了很多，幾年之后他們又退出了，這就對市場造成了很大的擾亂。如果你是這樣的美國公司你想進入像這樣的市場，那么下一次進來就不會那么受歡迎了。所以我想這個做起來肯定要花很多思考的時間和精力，而且你不應該只雇傭自己中國的這些人才，你還要引入一些你想進入的那個市場的人才，這樣才能幫助你在這個組織里引入國際人才，而且是比較高層的人才，讓你決策過程中吸收他們的意見，要不然對于你得出的這個戰略可能會不是非常合適。

所以他們必須要能夠接觸到最高層，很成功的這些企業他們在雇傭高管的時候沒有國籍區分。另外也要在當地盡量聘用以及提拔當地的人才。因為國際化的公司大家也可以看到在他們辦公室里各種國家的人穿梭，而且如果能夠讓他們和睦相處他們也能夠為公司創收。另外新產品和產品創新也是非常重要的。你如果只是一成不變的開展業務那你會舉步不前。

舉個例子，我們公司最初進入中國的時候，在中國壽險行業當時發展還非常的初級，當時還沒有這種保險從業人員，保險銷售人員都是公司自己的員工。所以，我們是引入了這樣的中介的機構或者說中介的機制，我們也制訂了可變價格的策略，而不是固定價格，所以可以賣保險獲得提成，如果賣不了就沒有提成，這個過程中我們創造出幾千上萬的就業機會。然后這樣的中介機制也成為了本地壽險市場的主要從業模式，很多中國壽險公司也從我們這邊學習。如果你能夠進入一個外國市場成為大家學習的榜樣，那也正是你獲得的一個競爭優勢。我們也在這個過程中幫助中國把保險體系建立更加的健全，而且進入這個市場之后你不能只取而不給，你必須也要回報你所在的國家。比如說我們在中國做了很多，在上海做了一些兒童福利方面的項目，還有在文化方面的一些工作，許多年都是這么做，我們這么做并不是因為處于必要性，而是我們認為這是應該做的事情。我們在中國不管是在什么地方經營，我們都會按照我們自己認為是正確的方式來為國家提供我們自己的一些服務，為國家的需求著想，而且我們也把這樣的工作做的非常自然。所以你如果想國際化的話必須要這么做，中國企業總有一天會變得非常的國際但又是本地的這種公司。一兩年可能達不到，可能需要20年的時間，但是肯定會發生。這是毋庸置疑的。我想對于大家來說這都是好事兒，因為這樣的一體化，然后世界各地的經濟都會因為更充分的競爭而受益。直接的這種競爭對于每個人來說都是有利的。謝謝大家！