二六三蛻變全過程(6)
股東是夢想的擎天柱
紅杉資本中國創始人沈南鵬曾在接受本刊專訪時說過,一個好的賽車手不能跑到一個無間道里去。他強調的不僅是團隊的凝聚力,還有團隊的執行力。對于企業經營而言,變化是一種常態,只有少數企業能夠不斷調整自己的策略,將危機轉為下一次的成功,而大多數不再有第二次機會,其間的差別就在于團隊的執行力。
和網易一樣幸運,二六三遭遇危機后迅速找回了自己,比網易幸運的是,他沒有眾叛親離,也沒有假賬風波,他得到的不是一個人的鼓勵,而是整個團隊的支持。兩個億的損失,全部是靠原始股東的投資滾動而來,股東都是自然人,李小龍心如刀割,他們卻沒有抱怨,沒人撤股,核心股東層到今天都還非常穩固。
總裁助理索權道出兩個原委:其一,損失的部分只是此前所積攢下的利潤,沒有傷及根本,即使在最困難的時候,也沒有讓股東追加過一分錢;其次,戰略決策是民主的,股東都參與了,也都愿意共擔失敗的責任和善后的義務。
“當初他們9個人在討論股權分配的時候,因為無標準可尋,最后是李小龍提出一個‘背書’的辦法,即每人背地里寫下自己認為的其他8人應占的比例,然后平均加權而成。規則是哪怕覺得結果不如意,也不能有異議。由于自己是召集人,而且承擔了大部分的出資和工作,又特意加了一條,個人股份不得超過50%。
在股東的眼里,李小龍是個顧大局的人,他自己并未絕對控股,且每次企業遇到大的困難或者關鍵節點,他都主動承擔主要責任,股份也比別人犧牲更多。企業領導者的胸懷決定了團隊的格局,他們簽下的不是股權分配協議,而是一份夢想的心靈契約。
光有胸懷還不夠,決定企業能走多遠的,是領導者的眼光;決定企業能走多穩的,是團隊的實力。馬云說,讀萬卷書不如行萬里路,決定領導者眼光的是他廣博的知識儲備和豐富的人生閱歷。二六三的核心團隊都在通信行業擁有多年經驗,超過20年的有2個,原始股東都和李小龍一樣,混跡了17年,后來加入的也至少有5年左右。
李小龍說,如果二六三要選擇互聯網,那么核心團隊包括他自己都必須全部解雇。事實也證明,回歸通信是件明智的事,正如丁磊堅持門戶一樣。
戰略上折騰自己
陷入門戶陰霾的二六三默默整合了6年,重新開始了對自己的折騰。
2004年8月,二六三成為首批擁有國內多方通信商用試驗許可牌照的電信增值服務商之一,開通了950509多方通話。與此前IP長途轉售業務96446不同,它由二六三獨自運營,不用擔心被電信運營商收回。
2005年6月,中國移動在巴基斯坦電信股權競購案中受挫;2007年4月,中國電信與全球其他6家財團參與沙特政府固網電話服務商競標遭淘汰出局;2008年7月,中國移動退出盧森堡移動運營商Millicom的并購談判。
二六三卻逆勢而動。2008年12月26日,宣布完成對美國iTalk的收購。
iTalk在全美VoIP(寬帶電話或網絡電話)運營商中排名前三,但在北美華人市場中占據第一。二六三以總額逾1億元人民幣的現金分步購買其定向增發的50%比例的股權,以控股股東的身份共同拓展歐美、澳洲、新西蘭等市場。此舉標志著中國民營資本首次進入海外電信運營市場,二六三也因此成為國內首家民營電信運營商。
這是一起對二六三未來格局至關重要的收購。
在公司戰略的未來構架里,二六三將形成三大主營業務板塊:
一、增值通信業務。包括兩塊內容:多方通話95050和CC電話會議,二者都已經為二六三帶來了可觀的現金流。
二、語音通信業務。IP長途電話96446和VoIP(寬帶電話或網絡電話)。
對于VoIP的未來,李小龍很冷靜。他認為即使市場真有放開的一天,三大運營商占主流的格局也是無法打破,二六三一定是從某個細分市場切入。并購iTalk對于二六三來說,目前更現實的意義在于,完成了“三合一”的新業務版圖構架。
三、數據通信業務。包括三塊內容:專業個人郵箱、企業郵箱服務和統一通信EM。二六三的企業郵箱已是業內王者,統一通信是一塊全新的業務,需要時間培育,但卻是撐起二六三“企業級通信服務提供商”的未來力量。
2009年5月,二六三“統一通信”產品EM面世,實現由通信服務提供商向通信整體解決方案提供商升級。它能整合并可以適時升級當前的主流通信方式,郵件、傳真、電話會議以及即時通訊等;與此前“統一通信”不同的是,企業無須再購置軟件和硬件設備,只需按服務付費;也并非超市一般的隨用隨取,而是強調對通信方式的管理,包括權限、時間、數量等等。
業務模式的創新沒有提高產品的質量或者產量,卻提高了產品的誘惑力和消費者的體驗性。事實上,這些業務模式不一定都是二六三最先想到的,但卻是二六三最先實現了。一個先后在TOM和中企動力等企業任過職的工程師朋友透露,這些企業也曾想過,也朝這個方向努力過,但是由于這樣那樣的原因,都擱淺了。
塞翁失馬,焉知非福。如果不是首發被拒,二六三或許不會有這樣全新豐滿的業務構架。
相關專題:二六三網絡二度重來 主營業務突出優勢何在
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