短板抑或潛力：農行與農業、農村、農民

2010年06月09日 05:10
來源：21世紀經濟報道

0人參與0條評論

本報記者 江山 北京報道

用中國農行自己的話來說，其競爭優勢脫離不開“三農”的差異定位。擁有無所比擬的廣闊市場的同時，也在考驗農行是否能提煉出一個好的“三農”盈利模式。

一位評論人士說，農行的業務承擔了很多政策性因素，從投資價值來說，如果未來缺少政策支持的延續，對其業績增長則是障礙。

當然，換個角度看，現在的短板同時也意味著起點更低，如果農行能解決好這一命門，其潛力也就更加可觀。

提供成本優勢

相對于2009年年度數據，農行1季度業績表現更有看頭，這為其上市后的頭一年盈利狀況開了一個好頭。

根據A股招股說明書披露，農行2010年一季度實現凈利潤249.79億元，較2009年同期的180.34億元增長38.5%，增長率在四大國有商業銀行中僅次于中行。

農行預計全年歸屬母公司凈利潤830 億元左右，較2009年的650億增長達到27.7%。這一數值將明顯高于行業平均水平。據宏源證券行業分析師胡建軍日前預測，今年上市銀行業績增長均值為20%左右，考慮到下半年銀行業信貸成本的大幅增長，他將年初的盈利預期25%降至20%的水平。

事實上，農行內部對2010年的盈利預測更加樂觀。接近農行承銷商的一位消息人士向記者透露，農行對承銷商預測稱今年預計凈利潤可達到870億元。即相對于09年實現近34%的高速增長。

一位業內人士稱，農行最大的投資亮點是其資金成本優勢——儲蓄存款占比高且付息率最低。以活期存款為主的存款結構或為其上市后短期經營效益體現的最大動力。而這樣的存款結構顯然與農行的市場主要在縣域以下有直接關聯。

數據顯示，農行1季度凈利潤的增長主要基于利息凈收入大幅增加：一季度利息凈收入535.48億元，較2009年同期增長29.2%，主要是由于利息收入同比增長16.4%以及利息支出同比下降2.5%。

到2009 年12 月31 日，農行存款總額占據市場份額12.3%，其中個人存款市場份額為16.5%，在同業中位列第二。存款期限結構方面，活期存款在全部存款的占比為55.5%，亦為大型商業銀行最高。農村人口多，收入低的結構決定了農行在息差方面的優勢。

2009 年和2008 年，該行存款付息率分別為1.49%和1.98%，均為業內存款付息率的最低水平。農行在其招股說明書中稱，“強大的存款基礎為本行提供了穩定、低成本的資金來源，這是本行實現良好財務業績的重要因素。

“縣域”政策難題

除資金成本優勢外，農行其主要競爭優勢還包括，受益于未來中國城鄉經濟的協同發展；覆蓋全國、業內領先的經營網絡；數目龐大、富有潛力的客戶基礎；等等。

這些因素無一不與其“三農”特色定位有關。問題是，在農行尚未找到有效的“三農”盈利模式前，這些基于差異化定位的外部特征是否真能化為內部業績發力的動因？

農行為“三農”業務交出的首份詳盡的成績單，顯然不如人意。

截至2009年年底，農行獨立核算的“三農”業務關鍵數據如成本收入比、不良貸款率等都劣于全行平均水平：平均資產回報率0.62%；成本收入比50.47%；不良貸款率3.69%；撥備覆蓋率98.26%。這樣的成績單明確地說明，三農有利的同時也有其弊，而且涉農項目在農行內無疑是其最大的短板和命門。

農行稱，隨著縣域經濟增長潛力的不斷釋放和縣域金融營運環境的日益改善，拓展三農金融業務將為銀行業分享城鄉經濟社會協調發展的成果提供良好機遇。顯然，如何取其利而去其弊，是目前農行管理層最需要解決的核心難題。

農行擁有大型商業銀行中最多的縣域網點，覆蓋了全國 99.5%的縣級行政區。該行正在開展的“三農”事業部制改革試點，即將走完首個三年規劃期。

農行的個人客戶基礎相當龐大。3.2億戶個人客戶，遠遠領先行業也是因其廣泛的、深入縣域農村的多渠道分銷網絡。 “三農問題最需要解決的一是風險控制，二是費用控制。而農行雖然在總行層面的管理能力很強，但基層分支機構卻很弱，農行的管理升級，尤其要注意基層的提升，否則三農效應就很難體現。”前述評論人士稱。

對此，農行由于承擔政策性任務，解決的方法還沒有可參考的路徑。例如工行等大型銀行在前兩年解決管理升級的方式是逐步從基層撤銷經營低效的網點，以此縮小管理半徑，但面向“三農”的農行，顯然無法效仿。

基層管理難題是一巨大挑戰。

不過，上述人士還表示，現在談農行的“三農”盈利模式還為時較早，至少需要三年的時間能開始檢驗。而農行強調的“縣域”金融定位優勢，也要從長遠的發展周期來看，“從中國宏觀經濟的發展情況來看，至少需要5年的時間”

硬幣有兩面，如果能加長這個短板，三農無疑將成為農行發展潛力最大的發動機。

數據顯示，截至2009 年12 月31 日，農行三農金融業務貸款總額和存款總額分別占全行的28.8%和40.5%。

農行三農業務貸款與存款比重不匹配，這對于一家銀行來說，既是經營上的優勢——從廣泛的農村地區更易獲取低廉的信貸資金，投向利潤更為可觀、風控更為容易的城市地區；也是劣勢，費用成本和風控難題需要超強的智慧來解決。顯然，農場在上市之前還沒有進入最佳狀態。

農行服務“三農”總體實施方案中規定，到2011年，成功探索出“三農”業務發展的有效模式，理順三農縣域事業部制管理機制，對“三農”的信貸投放明顯增加，“三農”金融服務顯著改善。

農行亦在改革的過程中，著力推進農村金融資源匹配的失衡問題，即通過三農事業部的模式，每年對縣域信貸等資源進行專項配置。張云曾表示，2010年農行對縣域貸款增幅需保持在22%，比全行貸款平均增幅高3個百分點，貸款增量在2600億以上。

與其臨淵羨魚，不如退而結網。對于農行來說，與其向投資者描繪雖然美好，但三五年之后才能有效顯現的“三農”盈利前景，不如更多的關注于短期需解決的難題——如深入基層的風控、管理提升，“三農”盈利模式與產品創新。

打印轉發