中國大企業推進戰略調整轉型

2010年09月04日 13:19
來源：鳳凰網財經

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在應對金融危機的挑戰中，中國大企業對自己的發展戰略進行了重新審視，根據自身的特點主動地或被動地進行戰略調整和轉型。

推進向內外銷兼顧轉變

危機后一段時間，發達國家消費不振，但新興市場經濟率先復蘇、內需擴大，周邊市場和廣大發展中國家需求潛力巨大，加上很多發展中國家經濟恢復遇到外匯、資金瓶頸等很多困難和制約，希望與我國加強經貿合作；另一方面，國家擴大內需政策和產業振興規劃的實施，使得我國大企業開拓新市場、創造新需求面臨歷史性機遇。家電大企業利用國家家電下鄉、以舊換新、3G網絡建設等一系列擴內需政策措施，認真分析市場形勢，及時掌握供求信息，捕捉商機，積極鞏固和擴大市場份額，千方百計開拓新興市場。如海爾、TCL、美的、海信等企業的產品去年在農村市場的銷量就大大提高。依據小排量汽車購置稅優惠政策帶來的小排量汽車旺盛需求，一汽、上汽、東風等汽車企業都在去年推出小排量汽車，北京現代、奇瑞、吉利等以小排量車型主導的企業則加大了1.6L及以下小排量車型產品的供應。

推進從低成本競爭戰略向差異化競爭戰略轉型

國際金融危機的發生使得單純依靠低成本進行競爭的經營模式加快喪失市場優勢，大量生產低附加值產品和勞動密集型產品的企業正在喪失市場生存空間。為此，一些大企業開始轉向培育自己的核心品牌和能力，形成和實施差異化競爭戰略，為顧客提供高附加值、差異化的產品和服務。

調整產業結構，完善企業的價值鏈和產業鏈

產業升級換代是企業贏得新的競爭優勢和獲得更多盈利的重要措施，也是企業應對危機和度過難關的重要對策。應對國際金融危機，實現企業持續持久發展，企業必須適時調整產業結構，圍繞主業延長產業鏈和價值鏈，使產業結構更趨完善合理，獲取產業鏈前后端和價值鏈高端收益分配，培育新的經濟增長點。中國移動切入手機終端，一方面利用自身的優勢地位推動整合TD生態系統的發展，將自身的服務更好地在手機終端上整合，另一方面，還和華為、百度等一批中國較為知名的公司展開多種方式的合作。比亞迪放棄了汽車業傳統的水平整合、專業分工模式，從購買模具廠開始，自建造工廠、生產線甚至生產設備，幾乎將所有的制造環節都納入到自己旗下。中糧、新希望致力于打造農牧業的全產業鏈，雅戈爾則將業務鏈條觸及到棉田、印染廠、棉紡廠、制造廠、物流中心、零售終端等服裝產業的所有環節。

調整組織結構，建立科學合理的管理體系

隨著企業規模的不斷擴大，機構臃腫僵化，市場反映遲緩，成為不少大企業的通病。能否有效地防止和解決“大企業病”，直接影響到大企業的活力和競爭力。寶鋼大力推進管理變革，實施扁平化管理的大部制改革，總部職能部門從20個縮減到10個，職能從45項縮減到38項，管理崗位從60個縮減到33個。中鋁公司實現總部管理體制由操作管控型向戰略管控型轉變，公司18個部門精減到12個，中鋁股份公司18個部門精減到6個，所有部門負責人和處級干部實行公開競聘、擇優錄用，一般員工雙向選擇。港中旅集團加快推進“強總部管控下專業化經營”管控體制的全面落實，通過專業化整合，形成“四層架構、三級管理”的扁平、高效的體制架構，集團本部管理人員將壓縮三分之一以上。

逐步從從跨國公司的“追隨者”轉變為“挑戰者”

相比較而言，國際金融危機對于國外企業的打擊更為及時、更為直接，這使得許多大型跨國企業競爭地位受到很大程度的削弱，而中國企業的國際競爭力則相對有所提升。競爭地位的變化也引起國內企業與跨國公司的競爭關系發生明顯變化，逐步從“追隨者”轉變為“挑戰者”，2009年發生多起中國企業并購著名跨國公司就是強有力的佐證。