彼得·圣吉修煉到變革

2010年11月04日 13:14
來源：新財經作者：覃怡敏

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圣吉用他的“圣吉模型”不斷地告訴我們，學習是一項修煉，學習永無止境

文/本刊記者覃怡敏

羅馬不是一天建成的，杰出的企業也不是突然變弱的。管理大師彼得·圣吉提出：企業最大的問題就是對“漸變”的問題習而不察。

見到圣吉之前，朋友特意介紹說，圣吉屬于非主流的管理學派。事實上，很多人或許并不知道圣吉，但對于他的暢銷書《第五項修煉》卻是耳熟能詳。

曾經風靡全球的《第五項修煉》影響了一代企業家。而今，管理學界不再炒“修煉》了一但這并不意味著修煉已經過時。相反，圣吉在多年修煉的基礎上又摸索出了一套更“與時俱進”的理論。

通過修煉，企業家們在圣吉的引領下創建了學習型組織。這位學習型組織之父認為：接下來，需要一項真正必要的組織革命，去創建可持續發展型社會，發展再生型經濟。這是21世紀可持續發展的必要的管理理念。

修煉

1990年，圣吉的《第五項修煉》出版后，迅速被譯成多種文字風行全世界。1994年，該書被翻譯成中文，不少中國企業把它看做是克服發展瓶頸的良方。學習型組織的熱潮在中國一浪高過一浪。

十多年后的今天，圣吉仍在探索中不斷修正其修煉觀。他告誡企業家，學習就是一種修煉。不僅僅是思想的修煉，圣吉每天還有兩小時實打實的靜坐修道。

圣吉對思想及身體的苦修，來源于他與中國文化頗深的淵源。20世紀80年代，他經朋友介紹，結識了旅美僑居的中國國學大師南懷瑾。自此，圣吉對中國傳統文化的熱愛便一發而不可收。他多次拜訪南懷瑾，探討自我超越和系統思考之道，還由此迷上了參禪。

2010年10月，圣吉的又一力作《第五項修煉?心靈篇》翻譯出版。

“今天的全球化時代如何理解心靈和精神修煉？如何以一種新的方式融合科學和靈性？在商業和政府這類實際工作機構中，如何融入人類對生命系統和生命本身的新認識？”圣吉用他的“圣吉模型”不斷地告訴我們，學習是一項修煉，學習永無止境。

布道

2002年9月，首屆學習型組織國際論壇在北京舉行，圣吉第一次來到中國傳經布道。

“我個人對我的理論是否能在中國流行并不感興趣。我認為重要的是做，而不是說。

圣吉并不太研究中國的企業。但是，隨著2002年他第一次來華，圣吉不由自主地開始被中國企業家對學習型組織的熱情所感染。

彼時，中國的學習型組織建設修煉得如火如荼，但研究者卻發現，中國企業創建學習型組織，存在著不少誤區。一些企業對員工進行培訓，把“學習型組織建錯誤地理解成了“組織型學習”；一些企業望文生義地認為學習型組織就是組織員工開展學習活動；更有一些企業領導者，把學習型組織的建設當成了個人政績進行炒作。

各種修煉均與學習型組織的真正宗旨相去甚遠。圣吉和他的團隊不得不擔當起糾錯的角色。他反復強調：學習不只是個人的事情，重視學習的組織并不能稱為學習型組織。

在圣吉陸續幾年訪問中國之后，他和他的團隊認識到，有必要在中國建立一個組織，專門宣傳和傳播學習型組織理念。于是，2008年，社會型企業索奧中國創立。其旨在通過推動集體學習修煉和可持續發展未來的創新實踐，在中國建立廣泛的跨界協作，參與并促進全社會共創新型的可持續發展未來。

圣吉來中國越來越勤了，他甚至開玩笑說，自己不得不過幾年就來一趟中國，因為中國的變化太大了，要不然他就不認識中國了。他說，“這個世界上唯一不變的就是變化。

2010年10月，圣吉第十次來到中國。此次，他是真正為布道而來。

變革

圣吉和他的理論都已經移植到中國了。接下來，他思考的是如何讓企業和社會更正確地理解和實踐其理念。

“現在很多的企業都想成為一個學習型組織，無論在中國，還是在世界其他地方，都有這樣的企業，都想成為學習型組織，但是很少有公司真的去做和做好。這的確是一項艱難的工作。”創建學習型組織，一定與企業經營管理實際緊密結合，在此基礎上，再進行必要的革命。圣吉把從事組織學習工作的三個核心領域比喻成了一只凳子的三條腿，這三條腿——系統地觀察系統、跨界協作、創造渴望的未來——缺一不可，這些能力必須一起開發。

基于此，圣吉出版了《第五項修煉》的多部續篇，以及姊妹篇《必要的革命》。圣吉認為，所謂“必要的革命》就是可持續發展的革命。而進行可持續發展變革的根源，恰恰在于今天很多企業沒有理解系統觀念。“現在各個企業的發展，必須與整個社會和環境的融合、可持續發展聯系在一起。當然，各個行業的特點也決定了必須采取不同的方式去進行變革。現在各食品行業處于變革的領先位置。”圣吉相信，今后，越來越多的行業將開始這種變革。他注意到，這場新的革命最明顯的跡象，是一系列日益加劇的環境和社會危機。這最讓人始料未及。圣吉同時教會我們，真正的問題并不在于這些危機本身，而在于我們的應對之道。

世界不同國家、不同類型的企業，問題是不一樣的，應對之道卻有相通之處。面對世界原油市場和產油地區的動蕩局面，美國最大和最老牌的公司之一杜邦公司，已經啟動了轉變的進程，將其產品線的原料從石油基原料轉向了生物基原料。過去，杜邦曾用了很多年時間致力于降低廢棄物，但它最近看到，真正的創新機會在于開發完全擺脫對傳統的石油和天然氣依賴的產品上，在于創新。

不止是創新，在圣吉眼中，這個世界有許多事情都值得用一生去關注。比如環保。圣吉多年來潛心修煉，推動變革的同時，對環保的關注也日益增多。

圣吉教會我們用一種別樣的眼光，更為行之有效地去關注商界和社會的動蕩與不安分。他指出，這個社會最終必會成為一個可持續發展型的社會，這需要更多變革，而不僅限于企業的發展。

學習型組織

學習型組織(Learning Organization)，彼得?圣吉在《第五項修煉》(The Fifth Discipline)一書中提出此管理觀念，企業應建立學習型組織，其含義為面臨變遭劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建設學習型組織的最重要的手段之一。

學習型組織不存在單一的模型，它是關于組織的概念和雇員作用的一種態度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學習型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統組織設計的著眼點是效率。在學習型組織內，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過確定新的需要并滿足這些需要來提高其價值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物質的產品來實現價值的提高。