民生銀行洪崎：后危機(jī)時代銀行業(yè)面臨兩大挑戰(zhàn)

2010年11月26日 12:32
來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng)

0人參與0條評論

中國民生銀行行長洪崎（圖片來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng)）

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 2010年11月26日，第五屆21世紀(jì)亞洲金融年會在北京舉行。鳳凰網(wǎng)財經(jīng)進(jìn)行全程直播。中國民生銀行行長洪崎出席年會并發(fā)表演講，以下是演講實錄：

洪崎：女士們、先生們，大家上午好!剛才我聽了中行的李行長還有工行的羅行長的演講，確實很有感觸。作為國有的大銀行現(xiàn)在確實是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，作為我們這些中小銀行，尤其像我們這種民營銀行，我們考慮更多的是挑戰(zhàn)。當(dāng)然如果能夠越過后危機(jī)時代別有洞天，挑戰(zhàn)就變成機(jī)遇。所以我想談的原來有一個稿子也是談創(chuàng)新，我現(xiàn)在想還是談一談我們的一些后危機(jī)時代面臨的挑戰(zhàn)和我們的一些戰(zhàn)略對策。這個話題可能對我們中小銀行來說更容易一點。

因為現(xiàn)在我們面臨后危機(jī)時代，我們確實面臨的是主要有兩個挑戰(zhàn)，兩大挑戰(zhàn)，當(dāng)然也是也一些機(jī)遇。一大挑戰(zhàn)剛剛我們國際司的司長談的，現(xiàn)在的宏觀審慎監(jiān)管和微觀審慎監(jiān)管，還有新“巴塞爾協(xié)議三”的執(zhí)行，這是一大挑戰(zhàn)。

第二大挑戰(zhàn)就是我們“十二五”中間利率的穩(wěn)步市場化，其實利率穩(wěn)步市場化顯然現(xiàn)在有兩個保護(hù)傘，一個是存款的利率現(xiàn)在還不能上浮，一個是貸款的利率還不能下浮，下浮的空間有限。如果這兩個底線，一個存款的上限，一個貸款的下限，底線，如果這兩個擋板的話一側(cè)利率真正的市場化對于中小銀行意味著什么。

第三個是發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，“十二五”規(guī)劃建議里頭發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，其實在蘊(yùn)含著對中小企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)，也有巨大的機(jī)遇。如何戰(zhàn)略上能夠正確的應(yīng)對，才使我們今后穩(wěn)健的發(fā)展。

我談的這三個都是中小銀行面臨的困難。

第一點中小銀行現(xiàn)在我們的資本回報率平均中小銀行好一點的在20%左右，現(xiàn)在我們資本充足率監(jiān)管要求是10%。如果實施新“巴塞爾三”，資本充足率要達(dá)到13%到14%之間，因為這里頭還有一些不同的銀行業(yè)，不同的一些調(diào)整。換句話說，也就是我們的資本充足率增加30%，也就是如果按現(xiàn)在的資本回報率，我們的經(jīng)營模式不變的情況下，我們資本回報率可能到15%以下，這種情況作為一個銀行來說，15%以下已經(jīng)達(dá)到其他行業(yè)整個社會平均行業(yè)資本回報率，銀行如果再要融資的話，可能難度很大。

第二個現(xiàn)在我們利率的市場化，目前我們利息收入占整個收入80%以上，好一點也接近80%。如果說一旦利率市場化，顯然我們的存款利率，在我們市場中間會有所上升。我們的貸款利率大企業(yè)會下幅，這使我們目前主要為大企業(yè)服務(wù)，大企業(yè)服務(wù)的這些銀行，就會利差越來越小。所以說對于中小企業(yè)，現(xiàn)在如果還是為大企業(yè)服務(wù)的話，顯然在今后的日子里，是會面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

民生銀行我們都知道，從2000年開始，我們也是轉(zhuǎn)型為大企業(yè)服務(wù)，走了一條低風(fēng)險，高增長，高效益的這樣一個超常規(guī)發(fā)展的道路。這個是當(dāng)時的環(huán)境下，我們切合實際的一種戰(zhàn)略。因為利率是管理利率化，顯然風(fēng)險低的效益就高，是這么一種選擇。到今年9月份我們的規(guī)模不到15年接近8000億，增長速度非常之快。但是就是如此，我們從2008年，其實后危機(jī)時期我們轉(zhuǎn)型明確提出來戰(zhàn)略調(diào)整，民生銀行要做民營企業(yè)的銀行，做小微企業(yè)的銀行，做零售高端客戶的銀行。目前我們是從2009年開始，我們開始轉(zhuǎn)型對民營企業(yè)服務(wù)，突破口是100萬以下的笑微企業(yè)，貸款余額是500萬以下，平均是100萬左右。我們開始對這些客戶進(jìn)行服務(wù)。目前經(jīng)過一年半的時間，我們貸款余額，小微企業(yè)的貸款余額已經(jīng)是1400多億，而且有11萬戶。只有為小微企業(yè)服務(wù)我們在市場競爭中才有定位權(quán)，才有話語權(quán)，在我們利率市場化中間我們才能夠保持我們的優(yōu)勢。也只有為這些民營企業(yè)服務(wù)，才跟民營企業(yè)銀行使命相關(guān)的，才有它天然的聯(lián)系，我們才能夠保證今后如果按照國際規(guī)則，國本的國際規(guī)則，“巴塞爾協(xié)議三”執(zhí)行的話，我們才能夠保證資本的回報率不至于下降那么多，以此保持我們持續(xù)的發(fā)展。

話雖這么說，戰(zhàn)略調(diào)整實際是一個體系的調(diào)整，實際上是一場革命。我們原有的這種體系，從我們的組織體系，從我們的人員結(jié)構(gòu)，從我們的技術(shù)結(jié)構(gòu)，從我們整個機(jī)制都是圍繞著大企業(yè)服務(wù)。轉(zhuǎn)型為民營企業(yè)服務(wù)，并且為小微企業(yè)服務(wù)，為中小企業(yè)服務(wù)，為民營的大企業(yè)服務(wù)都有不同的通道，而且這幾年我們一方面在體制上把我們的大企業(yè)，中小企業(yè)服小微企業(yè)全部專業(yè)化，作為事業(yè)部改革的方式，因為大家都知道，100萬左右企業(yè)的服務(wù)以客戶為中心的服務(wù)，與1個億以上的企業(yè)服務(wù)，它的服務(wù)方式，組織體系，人才結(jié)構(gòu)，風(fēng)險管理等等都完成不了。所以說我們這幾年是首先先把我們行業(yè)部，大客戶部全部由總分支三級管理，一級經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)橐患壒芾硪患壗?jīng)理，上收到總行，一方面專業(yè)化。第二方面在“十二五”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，風(fēng)險管理更專業(yè)，但是行業(yè)風(fēng)險管理更加有效，目前看來確實達(dá)到我們預(yù)期的目的。我們把中小企業(yè)服務(wù)也是事業(yè)化，專門由總行在資源管理上統(tǒng)一，但是銷售放在分支行，作為舉證式管理，我們把支行專門騰出來，做支行專業(yè)做零售高端和我們小微企業(yè)。這樣使支行能夠很專心致志的服務(wù)我們民營企業(yè)。

此外小微企業(yè)服務(wù)有兩個重要特點，一個成本高，第二個風(fēng)險會高。在這兩方面，我們進(jìn)行了許多的創(chuàng)新，一方面我們是現(xiàn)在探索的模式，是一圈兩鏈，我們的商圈，一個商圈，比如說我們的大鐘寺、普洱茶，這些都是商圈，我們使它圍繞這些產(chǎn)業(yè)鏈，圍繞這些交易鏈，我們統(tǒng)一授信，既減少我們的成本，又能夠使我們的風(fēng)險管理有效。所以在這一方面，我們民生銀行會在民營企業(yè)服務(wù)方面，會做精做細(xì)，作出品牌，以應(yīng)對我們后危機(jī)時代。謝謝大家!

打印轉(zhuǎn)發(fā)