朱武祥：商業模式分析

2010年12月20日 20:08
來源：鳳凰網財經

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鳳凰網財經訊由清華大學中國金融研究中心、清華大學中國創業研究中心和清華大學經濟管理學院EMBA教育中心共同主辦的“第二屆清華大學中國創業者訓練營”于2010年12月8日-12日在深圳舉行。以下為清華大學經濟管理學院教授朱武祥進行創業者教育的實錄：

朱武祥：很高興和大家談比較熱點的話題，前幾天在一個論壇上，有嘉賓講了重振企業家的精神，有這么多家的企業家和官員子女移民海外，他認為中國受到了嚴重的打擊，其實中國具有創新能力的人非常多。我相信中國在未來是充分機會的時代，所以很多同學在美國回來之后說，回到中國是有實力、是有事業的，在外國叫做好山好水好無聊，回到中國他說好臟好熱好熱鬧，我們中國的秀美風光不亞于外國。還有同學在日本，日本的國家很成熟了，一輩子擰螺絲釘很專心致志，在日本想創業他們覺得很先進了，已經有定另類的概念了?；氐街袊?，和同學一交流發現自己太落后了，都在談創業板都在談上市，要么創業企業要么投資，他到中國發現在日本最先進的在中國是最落后的，在日本把創業的心要壓下去，回到中國之后太好了。所以中國的創新環境，就是機會、技術、金融體系都在變化，我們做投資動不動就問你是什么模式，在概念當中，這兩年有兩個英文，在我們中國上空飄蕩，一個是VCPE，現在VC很多了，多如牛毛，我上次看到一個學生，我們清華MBA畢業，在國內比較成功的投資公司做事，一看他的頭發比我還少，比我還白，我問他為什么投不出去，金融系統越來越重要，資金越來越多，但是純粹的投資人談判的地位越來越下降，所以現在缺的不是錢，缺的是聰明的錢，對企業有增值服務的。另外最缺的是企業家，所以說商業模式現在都看到機會了，但是現在講差異化，講差異化我同學研究戰略的，他說成本差異化，他說人人尋覓差異化，處處遭遇同異化，我們在國內利潤越來越低，為什么？這里面牽涉到很重要的概念，中國由于聰明的人太多了，有很多人搭便車，經營環境還那么規范，容易被模范和抄寫，在座的要想上市，就要規范運營，有些企業不規范，可以少納稅、偷稅漏稅，各種行為上不規范，很多企業最后發現沒有辦法了，規模不經濟，越大越不經濟，這個是商業環境的問題。但是我們技術、金融系統越發展機會、資源都在變化，技術變革會帶來很多的本身的機會和對原有企業變成重要的機會，第三個是資源能力，和我們前一代企業最大的不一樣，你們可以很專心致志的做你們最擅長的事情，其他的事情由專業的人給你們提供服務，我們早期的第二代企業家為什么事必躬親，那時候我們中國的商業環境不好，比爾蓋茨并不懂管理，戴爾也不懂管理，喬布斯也不懂管理，他們也沒學EMBA，但是他們有非常好的服務，現在我們國內也有了，我們很多經過30年改革開放很多企業的高管在跨國公司或者是大企業做過，他們跳槽并沒有應聘，除了少數的應聘為其他的企業努力奮斗和貢獻之外，很多人在做咨詢公司，他們是相當于企業的醫生，在給你們做每個階段的服務，現在各位要創業的話，環境就不一樣了，不一樣就意味著你們的理念，為什么以前不講模式，現在講模式？因為資源比以前越來越充裕了。還有一個是金融市場，剛才寥老師講合約的概念，你們企業的低壓不夠，你們尋求的VCP是什么，他們所看中的是你們投資的價值，而不是資產的規模，這種變化帶來什么，帶來你們理念空間模式發生改變，錢是在追逐優秀的企業，是放在科學的企業，以前我們是在摸索，我們以前是從實踐、探索到現在設計，我們看到很多企業技術條件很好，就是找不到錢，你說是管理問題吧，也不是，也不是戰略問題，戰略一開始是沒有大家復雜，也很簡單，技術也不錯。我們有一個班有一個人做了3次創業，他有一個特殊產品，他上次給我打電話說要到我辦公室來一下，我以為很興奮很成功，他來之后說要我寫推薦信找工作，他說做不下去了，他的產品賣2.5元，但是成本卻有5元，我說你想象一下一瓶啤酒賣35塊錢肯定是宰人，但是在酒吧里賣35元就不貴，怎么樣讓消費者覺得很便宜很值，你到小區一推銷，看250塊錢很貴。所以很多企業在融資障礙上初期不是管理的問題，從框架來診斷是定位和空間不夠大，這個是一個垃圾回收企業，要有一個彩照性，看一下納斯達克，納斯達克有很多亮麗的模式，在中國很多企業，其他企業都可以找到原形在國外，出去你想在納斯達克開做飯板塊，或者是開教育培訓這一塊，那就有教育培訓板塊，稍微看一下，這個企業是一個回收垃圾企業，我經常講，我們國內回收垃圾的太愚蠢了，一個垃圾箱一個是可回收，一個叫不可回收，我不知道什么是可回收，那個只是一個標志，大概垃圾有幾類，弄一個圖片形式，我不知道什么可回收什么不可回收，這個就是低效率。中國長期以來被我們教育訓練成了復雜的邏輯思維，失去了形象思維，失去了直觀的思維，從小奧林匹克告訴你8個環節，就是把高中題目弄到小學來做，而且不用方程，去漫長的邏輯過程，小孩哪有這么長的邏輯過程，所以垃圾筒怎么弄一個標志上來。這個小伙子6年回收了這些垃圾，看他是怎么做的，代表商業模式的理解。其實很多最佳模式技術不是那么厲害，每一個環節都不是最優的，都不是最好的，但是資源組合到一起就比較亮麗，首先在政府和環保的支持下，和環保機構合作，拿政府的補貼作為啟動資金建立一個回收分類垃圾的高科技機器，這個機器就是我們學生說的那個機器，向居民免費提供一個垃圾筒，這個底部裝了一個RYD，然后尾部有一個檢測的裝置，把垃圾一倒就知道是誰倒的，給你一個帳戶，你投10磅垃圾就給你5美元，居民拿著這個就參加環保帳戶的商家的活動，這個商家出30%支付給再生銀行，這個就是利用存量資源，降低成本作用，再去銷售垃圾，從事爭取補貼，每一個環節都不是那么復雜，技術也不亮麗，但是這樣的設計就會很好的運轉，你把它做到有這種結構，我們看這個模式好壞就先看結構，它的盈利方法、業務體系的運轉是非常流暢的。

我們來看這家做軟件的公司，軟件怎么賣？有人做軟件利潤很高，但是增長緩慢，我們換一個做法就非常的流暢。還有有的企業進行化妝品生意，做了10年，我們加強研發、制造、品牌都用過之后還是增長緩慢，而另外一個企業從來沒有做過這個行業，但是用3年的時間就超越他了，為什么？這樣的現象我們比較一下，不是戰略的問題，也不是管理的問題，還有北汽福田，他們1989年是山東城關鎮農機修配廠，2009年全球商業用汽車產銷量第一，所以我們說企業在組合人財物、資源和產供銷三項要素上，組合方式不一樣就會帶來不一樣的能量和質量，現代企業都在講低成本差異化，你怎么差異化，怎么做到低成本。

所以我們講了創投的模式很興奮，我們現在做企業沒有環境的變化，有4個元素，第一個是發現商機，這個是金融的概念，現代金融是評價的標準，告訴你什么企業有價值，什么企業有價值，不是短平快，有的企業利潤很高，但是投資評價卻不高，價值的評價標準是什么？等一下我會簡單的說一下，首先要以清晰的角度來判斷這個項目有沒有投資的價值，所以各位做企業的時候就要和投資人討論一下，和不同風格的投資人討論一下，征得他們的建議，現在中央臺有一個創意的節目，比如說有60萬的企業，到最后發現沒有什么價值了，大家一定要理解做什么是投資價值的，不一定要上市，把企業賣掉也是有價值的，賣的是你的投資的價值，而不是資產的規模，我們早期企業經常會把資產變得很重要，用資產評估的概念來衡量企業的價值，現代投資者看企業的投資價值簡單的方法是看市盈率市值規模，財務報表里面沒有顯示企業的投資價值，只知道你的利潤是多少，所以你首先要理解現代金融的評價標準是投資價值，未來預期收益的折現值，你未來的折現高就越有價值。

然后是怎么做到事倍功半，怎么用有科學的原來來實現你的機會。第三個是運營管理，第四個是金融策略，現在最不稀缺的就是金融，很多投資人在亮麗的企業家面前是沒有談判的地位的，告訴你除了錢還能給我們提供什么，所以各位要理解金融的本質，是為了把企業做到有投資價值。

商業模式分幾個層次，一開始創業的過程中產品的模式就差不多等于企業的商業模式，雖然企業區域客戶的擴大，肯定要分兩個層次，一個是企業層次，一個是產品區域、客戶商業婚介的模式，還有研發、制造等每個環節都有不同的模式。我們有一個定義，什么叫商業模式。這里面的概念比較多，我們給一個比較簡單的定義，商業模式核心就是利益相關者的交易結構。所以我們在看企業，我們從6個角度判斷，核心的角度，首先判斷定位，我們看兩方面，一個是企業價值，一個是投資價值，然后是看關鍵資源能力，還有企業價值，還有收益來源，你可以從業務模式開始，也可以從關鍵的模式開始，最后來形成一個比較流暢的結構。這里面推薦一本雜志，專門關注商業模式的《創富志》，這里面介紹了很多非常亮麗的模式。

這里面解釋一下，首先是定位，我們把定位分為3個層面，為什么客戶，以什么方式，提供什么獨特的價值。首先回答的問題是你做了半天你為什么客戶，以什么方式，以加盟的方式，還是直營店的方式來提供獨特的價值，是多，是快，是好，是省，還是便捷，這個你要考慮，因為定位影響你的成長空間，影響你的業務系統，影響你的收入來源，最終影響投資價值。第二個回答的問題是你定位的產品服務的市場規模有多大，代表的是銷售收入是10億級別還是100億的級別還是1000億的級別。第三個是投資價值潛在的利益規模，比如說銷售的規模，你在里面占了多大的規模就有多少利潤的規模，你簡單的類比一下已經上市的公司，我們來估算一下，你的市值估算有多少，最后這兩個價值，一個是客戶價值，一個是投資價值，投資人很關注你最后落到金融角度的是你有沒有投資價值，或者是有多大的價值，所以我們需要通過商業模式的設計把技術、產品服服務的價值轉化為定位的客戶不一樣，定位的客戶價值不一樣，就意味著投資的價值不一樣。同樣一個產品，你為誰服務，以什么方式服務，提供什么樣的服務，這個客戶價值極大的影響投資的價值，你要有投資價值就容易，雖然有客戶價值，但是沒有投資價值就很困難。比如說做一個交易平臺，你幫對方，幫你的客戶省錢了，但是你怎么賺錢，所以要考慮投資的價值。

第二個是關鍵的資源能力，按照你的能力做好這個事情需要什么核心的條件，是品牌還是技術，還是渠道，不同的階段，需要不同的關鍵資源能力，企業發展到每一個階段可能缺一個關鍵要素，這里面有三個問題，實現定位需要哪些關鍵資源能力，第二個是誰掌控了關鍵資源能力，第三是如何建立或獲得關鍵資源和能力，是購買還是自我積累，還是合作。合作就意味著如何定位關鍵資源能力。很多企業家非常會賺錢，但是有兩個問題不清楚，他很會賺錢，但是不知道自己值多少錢，值錢和賺錢是兩碼事，值錢是金融概念，你的預期空間有多大，賺錢是現實的概念。第二個不太理解的是企業家也需要合作，我有渠道你有研發和技術那我們就一起合作，但是不知道怎么分錢。我前幾天參與一個談判，一個中方企業在行業內占有一個領先的地位，他發現自己未來幾年最大的約束是技術，工藝技術不行，雖然排名第一，但是后面的企業可能由于不規范會把他拉下來，他想規范經營對方會把他拉下來，就是無法用規模經濟來抵御不規范經濟。他找到了一個德國的家族企業，這個企業技術全球領先，對方出配方、工藝技設備、培訓，中方出廠房、渠道，基本的技術人員，雙方都知道需要合作，但是不知道怎么分股份的比例，德國人也不知道，德國人在技術領先但是金融落后，然后就說給一個公式吧，要簡單和直觀，中國企業家更不知道了，不知道怎么定價，這是金融概念，后來我給他講方案的時候，我說股份的比例，初始給多少都可以，給多少就意味著你有多少責任，50%有50%的責任，可以先低后高，也可以先高后低，給低了那控制力不夠，那你就要說出來你要什么控制。然后股份比例、收益分配比例、決策權比例分配是不一致的，等到若干年之后我們可以形成一致，這個問題是怎么建議獲得。

剛講到了北汽福田，他為什么可以從20年前的城關鎮農機修配廠到現在的銷售第一，他主要是突破了自己的關鍵約束，比如說1994年當時他們的師長叫陳光，后來被稱之為陳賣光，他把諸城所有的企業都賣給企業家和員工，所以叫陳賣光，但是北汽福田不但沒有民營化，而且還自帶頭的，北汽福田是北京市國有控股有限公司，前身就是城關鎮農機修配廠，當時做汽車，關鍵是產品目錄，你沒有產品目錄，但是北京汽車和摩托車公司都有，這個企業有130的輕卡等等，所以他自帶企業投奔了，解決了關鍵的約束，技術到了之后，從外部到了內部了，這個時候他提了商業計劃，他要做農用車，組合了北汽祭壇下述9796萬元的資產，這個時候把山東的這個馬甲換成了北汽模集團下屬的優質的企業，聯合上下99家股東組成了北汽福田股份有限公司，他們的口號是“沒有錢辦事，現在有錢不花錢”，他到地方投資，都是地方政府免費贈送8億，就是已經不差錢了，不差錢也不掏錢，以前是差錢也不掏錢，這就是企業做事業而不是做錢。所以現在是全球第一。

第三個是業務系統，我們把關鍵的內容清晰之后，我們怎么構建一個圍繞定位來建立內外不利益相關者的交易結構，我們怎么分配一些有環節、角色、組織方式，在這個系統上有三個問題，一個是誰是我們最核心的利益相關者，誰能夠高效率低成本，或者是性價比最好的提供我們定位所需要的資源能力，中國經過30年的改革開放，我們有很多的存量資源，北汽福田發展的那么快是因為他們特別善于找到這樣的資源，比如說要做一些事，如果我沒有這個資源，但是我可以看到很遠，我們可以一起合作。每次都選擇很多的股東，這個就是商業的選擇，我們說股權多元化、股權多了不好，少了不好，要平均化，這個多元化不是治理的目標也不是手段，是商業的選擇，你錢多就可以吸引很少的股東，錢少就可以吸收更多的股東。第二個是我們占據哪些有效的環節。第三個是我們怎么獲取和交換，別人有我們怎么獲取，有什么方式，包括交易方式，我們叫交易結構，還有收益分配基礎，我講，其實企業家越做越簡單，簡單到你只要一個理念，我愿意分錢就可以了。這個事有沒有價值空間大不大，可以找投資商討論。第二個是怎么分錢也有專門的分析機構，核心的概念是你愿不愿意分錢，愿意分錢你就會發現就有其他的專業的機構和人員幫你設計。你怎么獲取資源能力，比如說產品研發環節有沒有，采購環節有沒有，營銷有沒有，每一個環節，每一個區域有沒有特別的利益相關者。這里面我們列出網絡活動的環節，根據我們所發現的利益相關的狀況來確定整個活動渠道，哪些渠道可以高效率性價比最好，確定和利益相關人交易，確定利益分配方式，分配利益，其實企業到最后根本的概念是你有沒有一個好的算法，一個好的利益分配機制，有了這個機制，我們很多人都會比較賣力的貢獻資源能力，所以我體會，我剛才講的圖，這個企業最有價值的企業按照3個代表的概念，商機判斷，代表最廣大人的利益，空間巨大，商業模式代表先進生產力，金融策略各位去找VCPE，可以找風險投資，找PE，現在叫先進文化，利用預期收益為今天的投資進行融資，而不是今天的收益，也不是資產低壓。在分配利益的時候我先體會叫做“包容性增長”，什么叫“包性性”，我的體會是尊重利益相關者的利益訴求，有人唯利是圖，尊重利有人干事業，尊重利首先要尊重，不能逆，做工程很難的是底下的銷售人員做定額，他總要扣一定的定額出來，這個就不需要防水，就上他們賺錢，你賺就就可以了，你賺夠了還要把其他的扣出來，一個出租公司有多少管理人員，是有很少的管理人員，多余的就是你自己，這種利益訴求很簡單。確定利益分配的方法和等級，怎么分錢比怎么賺錢重要，這個時候你分配好了你就會發現效率很高，在設計業務的時候，我們目標是經營效率高，成本低，經營風險低。首先是要改變地位，要改變組織環節和模式，第三是利用組織資源，要相互搭便車，相互搭便車就是互利的，是降成本的，因為對方已經投入了很多專業的資源，合作就有增值，那意味著這方面你就不需要投入了，再投入就意味著浪費收益低。還有就是轉變成本結構、轉變成本形態，有時候成本是降不下來的，降不下來就要轉換方式，轉換形態，意味著企業不需要投那么多錢，一起來節省利益的相關者。我舉一個例子，怎么降成本。一本雜志發行量越大，就需要聘更多的記者，由記者去寫稿，記者寫稿就有兩個問題，一個是不夠專業，第二個是我比如說這個雜志是專門研究商業模式的，記者寫稿并不一定非常專業，記者采訪的時候發現不了更多亮麗的模式，誰能夠低成本高質量的提供產品呢，是誰呢？可不可以低成本做？那就是在座的很多風險投資商，他們老說模式，，他們手里有大把的模式，他們是最佳的運營商，這本雜志只有編輯，每一個文章的落款都是某某經理，越發展越會吸引一批對商業模式感興趣的投資家和企業家加入，找到了一個根本連稿費都不需要的模式，如果老說自己的成本不夠，那就是你的模式不對，很多優秀的企業都會找到利益相關的企業相互搭便車。

最后一個是收益方式。業務上講的是我們怎么給利益相關者分配，最終分配的來源是來自于整個商業模式價值中所獲取的商業來源，第一我們要考慮以何種方式來獲取收益，第二是向誰收錢，第三是定價量剛，是剛產量算還是按過程算，一開始企業是有定位的差別，如果定位沒有差別，那就是就可以在業務上有差別，如果還沒有差別，就可以在收益上有差別。每一個環節都可以有差異化，每個企業都在夢寐以求的找答案，產品服務有差異很難，像美國一年半時間10億美元，中國冒出上百家的團購網，中國做什么都是一窩蜂。有些人隨著環境的變化就不可持續，所以說你的收益是否有持續，能否隨著經濟擴張之后有沒有其他的收入來源，你要讓客戶感覺到物超所值，所以在定位模式開始到業務系統到收益方式，這個方式里面，在設計的時候有很多，我們看到很多企業家有很多巧妙的方法，讓客戶不知不覺賺錢。舉個例子，這個地方不知道大家去沒去過，叫做“五爺廟”，這個在五臺山，以前這個廟我們不知道，五臺山我們知道是文書菩薩的廟，考碩士、考大學需要去拜一下，但是到了五臺山告訴你的是必須去五爺廟，到了五臺山不去五爺廟就白去了，這個地方就是一個很普通的廟，它定位很特別，它不光管教育，還管升官發財，什么都管，拜的人很多，山西煤老板總去拜去，起道不出事。功德向很熟，可以度個金身行不行，五爺就要現金，金身就不用了，我看就沒有人說這個營運的模式誰設計的，五爺廟很小，就是一個小院子大，編了一個故事，就是五爺愛看戲，五爺有一個戲臺，你捐可以，捐一臺戲給五爺看，8萬、5萬、3萬，像我們做產品越賣越低，而這個就不一樣，煤老板都是越賣越高，說五爺愛看戲。還有一個是一塊表20萬，給你展示之外放在窗戶里去，廟是很有商業模式的，20年前去廟里面，去普陀山，廟里賣東西就是法物流通，怎么賺錢讓你心甘情愿的掏錢，你廣告再多也會有購買的障礙。

我最后再說一下，我們設計的商業模式需要理念，經過這么多年的發展，金融體系的評價標準是不一樣的，我們在設計商業模式需要一些理念。首先是理解什么是企業，看上去是很無趣的問題，但不是的，我們的企業是提供資源能力的利益相關者的和約集，一個企業的本質不是資產，而是一組動態提供資源能力的和約集。第二個理解是價值，不是資產價值，我們一直以來習慣資產評估，所以導致很多企業最后企業不值錢了，最后導致企業的資產比企業還值錢，就是投資價值地低于凈資產，所以我們要理解從資產價值到資產經營價值，這個是投資的價值，創業者首先做的是如何穩定的增長。第三個要理解的是控制，什么叫控制？這個不是傳統的控股的控制和擁有資產，關鍵現在企業中控制的概念并不是用股權來控制，因為本事長在人的身上，所以用的是從控股到相互的利用，用增強利益的吸引而不是強制和強迫。除了關注你的產品技術之外，在你左側是技術產品和服務，這個需要有金融概念，就是投資人講的投資價值的概念，并不是說你在融資的時候才有的，是一開始構建企業就有的，就是企業的投資價值。關注投資價值空間的概念，還有價值分配機制，一是有沒有價值，第二個是怎么分配價值，把這兩個做好了，因為剛才講了資源能力，你老是缺錢，不是缺人，各種專業的人是多如牛毛，問題是你怎么發現、吸引和留住，核心到最后，我們作為吸引投資的話，我一直建設很多企業家一開始做企業的時候就和投資人討論一下相當于免費咨詢，告訴你我企業有問題，他質疑你，這個質疑就是給你提供價值，幾輪下來就有了豐富的經驗，我們很多商業模式很簡單，就是我們怎么構建一個利益相關的合約機構，價值空間和分配價值。