李寧的自我整頓

2011年04月08日 03:14
來源：21世紀經濟報道

0人參與0條評論

王晶

這不是李寧公司(2331.HK)第一次面露倦容。

3月30日，這家公司公布了今年第三季度李寧牌產品訂貨會的結果：按照批發出貨價計算，訂單金額下降14%，訂貨數量方面，鞋產品和服裝產品皆下降約17%。而此前的第二季度訂貨會，訂單金額下降約6%。

這些數據公布前后，李寧公司不止一次“提示”投資者：體育用品的高增長時代已經結束，預計2011年行業增速在13%-14%左右。其首席執行官張志勇3月17日在香港參加公司業績發布會時坦言，公司自去年開始的品牌戰略重塑改革將經歷一段時間的陣痛期，銷售收入增長在短期內還將面臨壓力。而對公司的業績能否在短期內先抑后揚，張志勇也表示并不樂觀，因為“變革需要經歷2-3年的時間”

但此時，體育用品市場已經進入到“錯層競爭”的狀態——全球領導者耐克、阿迪達斯等品牌在把持高端市場的同時，繼續加碼進攻中下游城市，在二三線城市占據優勢的安踏等公司，則瞄準了一線城市的巨大消費能力……此時的李寧，卻要經歷2-3年的陣痛期。

陣痛期

用“內憂外患”來形容李寧公司這大半年來的體驗并不為過。

2010年6月30日，董事長李寧親自帶領李永波、王義夫等多次獲得世界體育賽事金牌的五位國家隊運動員代表，發布了李寧公司新口號：“Make The Change(讓改變發生)”，并對已經擁有一定記憶度的“L”型標識做了設計上的調整。當天，李寧公司同時啟動品牌重塑計劃，對品牌DNA、目標人群、產品定位、品牌內涵及開發體系等做了相應調整。而整場品牌重塑運動選擇在李寧公司成立20周年這一時點對外推出，隨后輔之以一系列主旨為“90后李寧”的廣告相繼播出，這家本土最具影響力的體育運動品牌傳達出一種希望與更年輕的消費者交流與溝通的急切感。

李寧確實make the change，至少，它的品牌重塑引起了熱議，然而市場卻用腳投票。在年底舉行的產品訂貨會上，重塑后的李寧公司沒有相應得到代理商和經銷商積極的反饋。這是2008年之后李寧公司在訂貨會上首次出現量上的下滑，下降的Q2季度訂單金額當即影響了李寧公司在資本市場上的表現：12月20日到21日，李寧股價大跌，市值兩日蒸發45億港元。壓力也來自外部：相較李寧的增長放緩，安踏方面預計今年訂貨額將增長20%，而2011年前三季度訂貨會訂貨額分別增長23%、21%、20%，

而耐克方面釋放的信息也是樂觀的。根據耐克披露的信息，大中國區今年12月到明年4月發貨的訂單金額同比增長18%，撇除匯率因素，訂單金額同比增長14%。

對于對手的發展勢頭，張志勇不予評價，“大多數中國品牌的擴張基本上還是以規模和開店擴張為主，以現在的狀況來看，(這些品牌)基本去年開的店鋪數都是在800家以上”。但他認為這種情況不可持續，“我們自己判斷行業的增長趨勢下降，意味著以往最主要的擴張因素和驅動力因素會大量改變，我們不認為依然會有店面水平擴張的動力，但是這個動力可能會被其他的動力所取代，如果不取代的話這種狀況是不可維持的。

從李寧公司公布的店鋪數來看，從2004年到2009年，其每年的開店數量基本保持在1000家左右，而后開始放緩。根據資料，其2009年的店鋪數量為7249家，2010年為7915家，增加666家。而預計2011-2013年的店鋪數量分別為8300、8900和9400家，每年的開店數量增加在500家上下。

開店速度放緩帶來的是銷售規模增長受到影響，而李寧公司稱此后的發展重心要放在整合優化分銷商，提升單店銷售額及利潤率上面。不過，張志勇也表示其中有著時間成本的考驗：“原來零售商隨便開店都能夠盈利，但是突然間由30%的增長率降到11%的增長率的話，他需要提高效率，但是效率提高、能力提高要有時間。

反思與重塑

“我們在最近一年里具體要做的，第一是品牌，第二是通路的改革。”重塑品牌的同時，需要重新理順分銷渠道，而這兩方面的改造幾乎涉及了一家消費品公司的根本命脈。

張志勇表示，“我們大約是在2010年的7月份提出整合分銷商。這個背景是因為通路成本上升，一家店兩家店(去經營)也是比較困難，這是市場環境的一個基本因素。我們在 9月份進入市場的執行，到今年的2月份，整體的狀況來說，我們大約整合淘汰了179家客戶，下一步我們繼續往400家(的目標)，還是按照我們的計劃。

據了解，截至2010年6月30日，李寧公司擁有129個經銷商及超過2000個分銷商。大部分分銷商規模都較小，平均經營2家店的規模。而現在更有超過1700個分銷商是只經營1間店。

李寧公司認為“整頓運動”不可避免。李寧網站上的公告指出，“集團留意到大部分的分銷商的零售管理能力、貨品采購能力及產品生命周期的管理都比較弱，導致他們的店效及經營利潤率都不理想，而他們也缺乏店鋪數規模可帶來的規模效應。”如此一來，“整合低效率分銷商是通過讓那些更有效率及比較大的經銷商或想進一步發展的分銷商對低效率分銷商的店鋪進行收購。

此前，阿迪達斯過量的庫存拖累了其在中國的表現。其2009年的年報顯示，其全年凈利潤同比下降了61.9%，大中華區業務下滑16%。而這一年，阿迪達斯關閉了部分的店面，并對經銷商隊伍進行了相應的調整。此后的2010年，這家公司逐漸恢復元氣，2010年大中華區凈銷售額為93.3億元。

在同一個市場里競爭，不同品牌商的整合也許會互為影響，原因在于國內的體育品牌分銷商大多代理了多個品牌。因此，如何為分銷商創造更好的盈利空間，顯然是品牌商們在收編與整頓的同時，需要多加考慮的事情。

在2011年Q3訂貨會上，李寧公司把鞋產品和服裝產品的零售定價調高10%，希望進一步提升品牌溢價，也是提升分銷伙伴利潤空間的舉措。而這與品牌升級密不可分，在張志勇看來，“當行業發生變化，成本發生變化，消費者發生變化的時候，如果要增加溢價，你品牌溢價如何去實現，就變為團隊新的挑戰。

此時，李寧的團隊，就站在挑戰的十字街口上。

何時快跑？

此前，對管理層的業績考評，張志勇設定了三個目標：在年底的時候，新的品牌標識和口號在消費者的認知和記憶度都要達到20%；在超大的一線城市李寧的核心目標人群的品牌偏好度要達到27%以上；第三個則是萬一競爭對手大幅度地打折調價，李寧必須知道自己的底線在哪里。

但在接受采訪的時候，張志勇坦言并沒有達到預期的目標。例如“客戶群沒有明顯的增加，因為我們轉型，除了(保有)原有客戶以外，重要的一點是要增加新客戶，這個沒有看到明顯的變化”。此外，“我們認為在整個創意轉化過程當中不夠清晰”，形成關注度后并沒有及時與消費者發生關聯。不過，已經發生變化的李寧，已經沒有退路，“我們認為將來的行業驅動力會發生本質的變化，所以我們愿意早走一步，進行一些管理的變革。

對李寧公司來說，雖然對今年的市場并不樂觀，但明年的倫敦奧運會也許能成為其新的興奮劑。“我們整個團隊在為倫敦奧運會準備著。我們依然擁有五個金牌隊，按以往的經驗，他們在奧運隊里都獲得大約50%到60%的金牌，所以我們要通過這個機會把我們的品牌跟他們在賽場上的表現以及產品的Slogan(廣告語)連接在一起。

而這也是李寧國際化進程的進一步摸索，其定下的目標，是在2013年前，完成為國際化準備的階段。這家本土體育品牌，能否如期實現目標，還得看今年的“雙重任務”，是否執行到位。