萬隆的雙匯

2011年04月08日 22:43
來源：經濟觀察報

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李麗胡怡琳姜雷

3月31日上午，雙匯集團在河南省漯河市體育館召開萬人職工大會。漯河市政府領導、雙匯全國各地員工代表、供貨商、經銷商、金融單位、投資機構都受邀參加。在雙匯大廈、物流公司會議室、異地工廠會議室、肉制品事業部各銷售大區會議室等地設立了視頻同步分會場。這也是瘦肉精事件之后，萬隆首次面對公眾和所有利益相關方。

從萬隆進入肉聯廠起，萬隆就一直強調自己是一個“殺豬賣肉”的，因為雙匯在全國的地位，萬隆也被稱作是“屠夫長”。目前，雙匯銷售額高達400億元。

如果不是突如其來的“瘦肉精”事件，雙匯依然以每年兩位數的增長向前狂奔著，而眾多股民，包括眾多重倉持有的基金們都對雙匯保持了高漲的熱情。依照萬隆的預想，他可以在他退休之前把一個大型的雙匯交給他一手創立出來的完美機制，從而實現雙匯的長治久安。

萬隆養豬

在這次經銷商大會上，萬隆再次強調要源頭控制，確保食品安全。按照萬隆的解釋，控制源頭，主要著力在四個方面，一是要大力調整采購渠道；二是進一步完善生豬交售承諾書，加大懲治力度；三是加快發展養殖業，進一步完善雙匯產業鏈；四是要原輔包物資采購，要與實力強、質量好、講信譽的大企業進行戰略合作，簽訂質量安全保證書，確保進廠原輔料安全可靠。

萬隆談養豬已經不是第一次了，然而在雙匯對 “殺豬”快馬加鞭的時候，“養豬已卻一直被擱淺，即便這件事情被萬隆在多個場合被提起。

4月7日，據萬隆表示，雙匯目前自養生豬一年出欄30多萬頭，占屠宰量的2%。規模化養殖場占75%，散養戶占25%。“今后我們會加快建設的步伐，在每個年屠宰150萬頭的屠宰廠后面配套建設一個養豬場，規模50萬頭，占30%，從社會規模化養豬場購進60%，10%從養豬合作社購進。

北京東方艾格農業咨詢有限公司畜牧業分析師郭會勇就稱，雙匯雖然有自己的養殖，但是這部分投入與雙匯的產出相比規模很小，而且目前出欄量也比較小。這句話在雙匯發展的董秘祁勇耀那里得到印證：“我們現在自己養殖場出欄的豬占我們所需微乎其微。

雙匯之所以對養殖業提不起興趣，在2010年11月30日的分析師會議上，雙匯給出了理由：“中國豬肉消費占世界一半。雙匯今年屠宰生豬1100萬頭，明年2000萬頭，中國今年總共6億頭，雙匯占比仍然很少，未來5到10年內雙匯占比也不會太大。現在的養殖場規模差異很大，潛力也很大，但是今后相當長的時期還要繼續調整結構。雙匯未來發展的重點還是屠宰和肉制品，逐步、適度發展養殖。

雙匯不愿意在養殖業上發力，也就表明雙匯的原料主要以采購的方式進行，而正是對外采購最終將雙匯拖入了這次“瘦肉精”事件。

“只要雙匯繼續對外采購，它就無法繞開瘦肉精的問題。”上海納施達生物工程有限公司總經理滑建強說道,“使用瘦肉精是行業內公開的秘密。實質上瘦肉精是一種化工合成物，是藥廠的一種原料。雖然國家限制得很嚴，但是地下工廠很多，都賣給了農戶。再說，在美國是允許使用瘦肉精的，只是添加的量限制得比較嚴。

對于這個問題，中國農業大學農業學博士汪洋介紹說：“美國市場使用的是克倫特羅(瘦肉精)的衍生品，并不是克倫特倫，而且瘦肉精確實對人的身體會造成危害。”但是他也承認瘦肉精確實可以提高豬的瘦肉率，這也就使得很多養殖戶“鋌而走險”，“散戶本身的收購價就低，如果豬肉的肥肉多，就更賣不上錢了.”郭會勇稱。

“養豬產業鏈由7個環節組成，包括種豬養殖、生豬養殖、生豬屠宰、豬肉深加工、飼料加工、養豬科研以及豬肉銷售。產業鏈越長、企業規模越大，抵御風險的能力就越強。”行業內人士說。萬隆一直強調產業鏈整合，在他看來，他的產業鏈就是從屠宰到賣肉，而至于整條產業鏈的上游——養豬卻一直被他排除在外。

“瘦肉精”事件讓萬隆又一次將養豬掛在了嘴邊。萬隆稱：“(雙匯加大養殖力度)確實面臨很多問題。第一，征地難，養殖業尤其用地多，不像屠宰業和加工業，樓房可以往高處建，占地比較多。我們要大面積發展養豬場，占地是一個難處。發展養豬場重點在山區、丘陵，一個是土地好征，不是基本農田，丘陵養殖便于防疫，對養殖業好。征地難，投資資金量大，疫情避免，我們不是傳統做法，一是上規模，二是自動養豬，計算機管理，規模，自動化，都引進到養殖業，養殖業的成本會通過科技的管理降低，養殖業我們不會像別人追求利潤高，我們重點在安全上。

人治

從一開始避而不談養豬，但現在要大力發展養殖業，這些巨大的企業戰略改變，在幾天時間內很輕易的就從萬隆的口中說了出來，足以表明雙匯依然帶有強烈的“人治”色彩，而不人治”恰恰是雙匯起步的原動力。

據了解，1984年，萬隆剛剛當上廠長的時候，他所在的肉聯廠年銷售收入不足1000萬元，固定資產僅有468萬元，卻已累計虧損580萬元。萬隆首先上調收購生豬的價格，結果生豬收購不愁，當年就扭虧，結束了肉聯廠26年的虧損史。

雙匯發展初期，都是萬隆一個人說了算。在這其中，萬隆做了引以自豪的兩件事情，而這兩件事情也被他認為是改變行業的兩件事：“第一件事，我做的冷鮮肉，是中國第一個。第二件事，就是辦了一個肉類連鎖店。

當初萬隆引進冷鮮肉的時候，并沒有對冷鮮肉進行深入研究，僅僅是看到了國外有這個東西，他覺得好就照搬過來了。當時，雙匯內部對冷鮮肉都感到很危險，不顧眾人反對的情況下，萬隆還是堅持下來了，第一條冷鮮肉的生產線就花費了2000多萬。

爾后，萬隆又開始引入連鎖店，把國外的冷鏈生產、冷鏈配送、冷鏈銷售這一整套模式搬過來。連鎖店剛開起來的時候，消費者排隊買肉的情景讓萬隆印象深刻。雖然萬隆對連鎖店沒有成熟的經驗，但是他依舊堅持：“不能因為有問題我就不上。有問題我我也要上，我邊上、邊改造、邊加強管理，有些東西是在實踐上我們才能看出來。

萬隆之所以如此“敢干”，與他本人的學習態度有著很大的關系。接近萬隆的人說，初次接觸萬隆，感覺就是一個樸實的農民企業家形象，他總是跟人家說自己是個殺豬的，最喜歡做的事是“把豬殺好”。但實際上跟他接觸時間稍微多一點就發現，他是個很善于學習的人，談吐見解、對大勢的判斷等，他有自己一套見解，很能說服人。

據了解，萬隆每天都要看書，而且萬隆很注重國外一些先進的技術、管理、設備，每年都要去國外待上一段時間。

而雙匯之所以能夠迅速發展，萬隆稱與他敢于接受新鮮事物以及他果斷的性格有著很大的關系：“有些企業家越做越謹慎，有的企業家越做越難。我是靠什么？別人解決不了的問題，你解決了，你就會走到別人的前面。

體制與機制

在雙匯“瘦肉精”事件之前，萬隆其實開始感到輕松了。在2010年年初接受媒體采訪時，萬隆稱：“現在我考慮的問題也不一樣了，現在側重考慮雙匯的大事。以后雙匯怎么實現跨國經營，建立國際性的大公司，國際性品牌，我主要想這些事情，具體業務由經營班子來做。

而萬隆之所以感到輕松，能側重考慮大事，與雙匯解決了“體制”問題不無關系。

據當年參與過高盛入股雙匯的人士稱，最早雙匯在引入高盛的時候，河南省市國資委對于這件事情都是有些異議的，但最終還是放行了。

“萬隆想著什么事情，就一定要堅持去做成，這也是他的性格特點，當年引入高盛不僅僅是在省市方面有阻力，甚至商務部等國家部委方面都有異議，但最終各個關口都被他攻克下來了，”上述人士稱，當時雙匯集團國有股轉讓必須符合的四個條件分別是：外資投資者；必須是財務投資者；原管理層不變；稅收留在當地。實際上這也是萬隆當時跟高盛談判時候最重要的四點，“當時萬隆一直堅持這些條件，我們也都感覺到他不會輕易的放棄對雙匯的控制，更不會放棄當時被否的管理層持股計劃，果然后來事態的發展證明了這一點”

對于雙匯進行MBO，同時進行資產重組，萬隆有自己的一套理由：“我們做國有企業的難度是一言難盡的。尤其是像我們這些食品行業，過度競爭的行業。如果一個企業沒有體制、機制的優越性，就很難有競爭力，沒有競爭力就有可能垮掉。所以，雙匯集團重組是機制的創新以及市場競爭的需要，市場的競爭對它來講是特別重要的。如果雙匯集團不重組，今后雙匯的后果也很可怕。雙匯集團要做大，尤其是做成跨國性的公司，沒有國際上大財團的支持也做不到。

在進行資產重組后，萬隆不擔心沒有他的雙匯：“這次重組后，我說我現在干的事，就是建設百年雙匯要干的事。我一定要把我今后不能干的事情都要處理好，讓它長治久安。

除了解決了產權問題，萬隆也為整個龐大的雙匯帝國制訂了一整套苛刻的管理機制：雙匯內部實行“三權分立”，決策權、經營權、監督權分開，總部只負責決策，經營權下放給事業部，事業部對各分公司實行目標管理。如果三個月達不到目標，就會亮黃牌警告，六個月再完不成，分公司經理就要下課。

萬隆稱：“我們每天的銷售是1個多億，一個事業部每天的利潤是多少，你要算算自己的賬，你一定要落實到每一天。我們叫日清日結，日出結果。不出結果你項目經理不能下班，一定要把今天的結果算出來。”在雙匯，管理層搞經營管理，決策層搞決策，而處在金字塔塔尖上的萬隆則只剩下兩件事，一是管好錢，二是管好人。

在資產重組后，萬隆一直在干四件事情：“第一，我要交給他們一個大型的企業；第二，我要把體制改造好；第三，把機制改造好；第四，要建立優秀的團隊。我想今后的管理靠什么？靠機制。有了好的機制，建立一套好的管理，你看我們企業的管理文化，我們就堅持按標準辦事，用數據說話，看結果評判，這三句話始終貫徹在我們企業的管理中。”