百勝收購小肥羊塵埃未定折射民族品牌發展瓶頸

2011年07月05日 06:15
來源：每日經濟新聞作者：羅倫

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每經記者羅倫發自上海中國火鍋第一股“小肥羊”將成為一只“美國羊”。近日，商務部已向對外證實，旗下擁有肯德基、必勝客等品牌的國際餐飲集團百勝收購小肥羊的有關材料，目前正在審查過程中。

雖然塵埃還未落定，但消息一出，業界立刻繃緊了神經。畢竟，這是繼2008年可口可樂試圖收購匯源果汁后，近三年來，食品消費品領域最重要的一宗并購事件。

對小肥羊作為知名 “民族品牌”擬被跨國公司收購引發的爭議，商務部跨國公司研究中心主任王志樂表示，商務部在審核此次收購案時，評判標準為“是否壟斷”，與“產生民族抵觸情緒”無關。

目前，對這項收購建議，包括董事會主席張鋼在內的小肥羊創始股東，已有兩位明確表示支持，今后將繼續留在小肥羊參與管理。種種跡象表明，5月，百勝和小肥羊兩方以“協議計劃”方式私有化小肥羊，即提出百勝以每股6.5港元，總價接近45億港元的價格，收購中式連鎖火鍋第一品牌小肥羊93%股權的建議，將可能成為現實。

眼下，當又一個民族餐飲品牌即將落入外資之手，一系列問題引發業界深思：本土起步的品牌為何頻頻“委身”外資？“被收購”是否是本土品牌走向世界的唯一出路……

民族餐飲品牌不進則退

在2010年中國餐飲百強的排行榜上，小肥羊緊隨百勝餐飲集團之后，是位列總榜單第二位的中餐第一品牌。占據頭兩把交椅的巨頭一旦有風吹草動，立即引發業界的軒然大波。人們不禁要問，“中餐老大”緣何會 “易主外資”？如果不選擇全面退市，小肥羊的發展將會怎樣？

來自小肥羊內部的消息稱，今年1到4月，小肥羊業績基本與去年同期持平。“1～2月份是火鍋銷售旺季，3～4月份進入小淡季，以后幾個月則正式進入淡季。”一位小肥羊內部人士曾對外透露，“旺季同比持平并不是件好事，只能說明旺季不旺。

其實，小肥羊在銷售上遇到的困境由來已久。翻閱該公司近期披露的年報信息不難發現，2011年，雖然同店銷售預期增長5%，但該數字相較2010年下半年的水準將近下滑近一半。此外，財報顯示，雖然公司2010年全年的營業額同比增長22.6%，達到了19.25億元，但毛利率同比下降了2.7%。

“小肥羊目前增長較快的市場仍然集中在中國二三線城市，由于堅持不在一線城市的核心商圈開店，已在較長時間顯出了滯漲的跡象。”上述上海分公司人士稱，“僅以肉為主料的小肥羊讓南北地區的消費者在接受度上也產生了較為明顯的銷售差距。

更耐人尋味的是，即便是在這個“相對增長”的數字背后，還隱含著公司“保持增長”的另一種掙扎。小肥羊集團上海分公司一位知情人士告訴《每日經濟新聞》記者：“上海等地區在2010年下半年 (的業績之所以)有所回暖，主要是因為采取大量關店的策略。

上述話語描繪了小肥羊當前一個看似矛盾的現象：一邊是高層稱中國市場至少能容納4000家分店，一邊是在加盟上做減法。

公開資料顯示，上市之前，小肥羊加盟店最高曾超過700家，而在隨后的加盟店關閉、整改和收購完成后，上市時，小肥羊共有350家店面，形成直營店為103家、加盟店247家的經營格局，而多數店面分布在東北、華北地區。

加盟曾一度作為小肥羊 “領軍”中國火鍋業的“利器”，不過隨著部分加盟者素質、服務、管理質量等的下降，加盟機制反倒成為公司的累贅。在市場高度分散、競爭激烈的行業競爭中，小肥羊的盈利空間正在被壓縮——這樣的困境讓人想起了當年的匯源。當年的促使匯源集團掌門人朱新禮萌生退意的原因主要有幾點：一是高濃度果汁在市場份額方面遠落后于低濃度果汁市場(兩者之比約為3：7)；其次，匯源的運營凈現金從2006年的2.935億元降至2007年的1010萬元時，外界已開始質疑其資金回報率。

小肥羊今天也正重蹈著這樣的覆轍：雖然頭頂“本土霸主”的光環，但與“洋冠軍”肯德基截至2011年擁有超過3000家門店的數字相比，它擁有的“直營店184家、特許店296家”只是小巫見大巫；另一方面，純利的硬性支撐也可能讓掌門人心生怯意。

如果把目光再放遠一點，無論是從前以“口味純正、品質一流”為賣點的匯源所在的飲料行業，還是今天被指“出不了新品”的小肥羊所在的餐飲行業，國內本土企業在研發和市場營銷方面與外資品牌相差甚遠：有研發的，卻沒能在市場上存活太久；有存活的，卻沒能做到推陳出新。可以說，在的民族產品”與外民族品牌”雙劍合璧的征途上，本土企業和企業家都還沒能“殺出一條血路”

美國人的“中國羊”算盤

美國百勝若對中國小肥羊收購成功，會對國內的火鍋市場和餐飲市場產生哪些影響？

對此，曾因與特勞特創建“定位理論”的艾里斯在回復《每日經濟新聞》記者的郵件中稱：“這取決于百勝如何對待這次收購。”艾里斯認為，去年百勝的收入約為113億美元，稅后凈利潤為12億美元，此次百勝將對小肥羊投入的金額高達8.62億美元，這表明百勝對小肥羊連鎖的未來增長下了很大的賭注，顯示百勝對這個品牌的高度期望。

那么，百勝下這個“大賭注”又是出于什么原因？

截至今年3月，百勝在中國內地已開出超過3200家肯德基、500余家必勝客、100余家必勝宅急送和20家東方既白餐廳，是百勝全球餐飲集團中發展最快、最有潛力的市場。顯然，與百勝旗下的其他“洋快餐”相比，中餐品牌“東方既白餐在中國的發展仍顯滯后，而近年來，從嫩牛五方、安心油條、法風燒餅，到蓋澆飯等中式餐品的相繼“面市”，肯德基在“本土”產品開發上下的工夫可謂“世人皆知”

同時，交銀國際食品、飲料行業高級分析師劉子表示：“如果收購成功，小肥羊將成為百勝一個新的利益增長點。在整個百勝集團2010年的總利潤中，中國市場的營收占43%，與2009年相比上升了26%。往后幾年，肯德基、必勝客在中國市場的開店速度會慢下來，如果想爭取更多的市場份額，只能找其他的渠道拓展業務。

而更多業內分析人士還擔憂：即便民族品牌對內面臨成長的瓶頸，但轉嫁外資后就真的毫無后患了嗎？

顯然，長長的被外資收購的民族品牌名單都給出了否定答案：曾占有國內市場近20%份額的 “美加凈”自1990年與莊臣合資后，商標被擱置，上海家化于1994年再出5億元收回，但已失去寶貴時機；2003年，通過數次轉讓，國內南孚電池72%的股權落入吉列手中，此前，吉列的金霸王電池雖已進入中國市場10年，但市場占有率不及南孚的10%，而南孚被吉列控制后即退出海外市場，一半生產能力被閑置……

是魔鬼還是天使？外資在并購本土民族品牌過程中究竟扮演什么角色？有專家表示，外資并購既有區別為經營性與非經營性的目的之辨，也有區別為內在與外在價值的價值之辨。總體而言，將外資收購利益訴求的這兩個維度加以整合，可以概括出外資在收購國內民族品牌中所表現出的4種基本行為模式：價值型收購、斬首型收購、關系型收購和交易型收購。

“價值型收購的最終目的是，通過將被收購本土品牌整合到收購者的全球價值鏈條中，強化其在我國的經營，克服其戰略缺口，最終實現其收購的價值訴求。比如，沃爾沃收購臨工機械，是看中臨工在制造能力與渠道上的優勢，可以有效彌補其在中國市場的缺陷。由于外資收購方在資本、管理、研發等方面優勢明顯，只要被收購的品牌能融入其價值鏈條中，這類收購往往可以推動雙方發展，實現雙贏。此外，歐萊雅對羽西與小護士的收購與成功整合，也可完美詮釋此類收購。”咨詢公司高級研究顧問、中南大學教授連漪一表示，后3種收購特別是斬首型收購，由于收購者追求的是目標企業的外在價值，不想對其進行經營，或根本就打算將其當作競爭對手予以消滅，因此常遭國內輿論詬病，而實際上也多以“雙輸”收場。

對此，艾里斯同樣給出了一個反問：可以深思一下，在這類并購中，百勝是更希望幫助小肥羊更好擴大中國乃至全球市場，還是期望小肥羊某一天無需百勝特別幫助，就能成為一個規模較大且盈利的餐飲連鎖？

可以看出，外資對中國民族品牌的收購從未根本改變：它們既非善良的“天使”，也未刻意扮演著民族產業“殺手”的角色。外資逐利的本質決定他們在并購我國民族品牌中的各種是是非非，這些行為就如磁針向南一般，統統指向其自身利益的最大化。