馬凱集團：立足中國更具優(yōu)勢

2011年09月15日 01:31
來源：第一財經(jīng)日報

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胡軍華寧佳彥

2010年，馬凱集團(E. J. McKay)參與了超過20個跨國兼并與收購項目，涉及的交易金額總計接近30億美金(約200億元人民幣)。馬凱集團董事長兼首席執(zhí)行官李震說：“如果從涉及的交易金額來說，我們算得上中國本土最有影響力的投行之一。

“將業(yè)務重心放在中國而不是全球的其他地區(qū)，使自己與其他跨國投行區(qū)別開來，這正是馬凱集團得以生存并且不斷壯大的主要原因。”李震認為。

中國市場的結構優(yōu)勢

2010年10月，跨國制藥巨頭賽諾菲-安萬特集團收購在納斯達克上市的太陽石集團公司，這被馬凱集團當作顯示其扎根中國市場具有結構優(yōu)勢的一個有力案例。賽諾菲-安萬特集團是世界第三大制藥公司，2009年銷售額達293億歐元，在藥品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)等方面具有優(yōu)勢，中國是其寄予厚望的一個市場，但銷售渠道是其需要加強的地方。

李震說："賽諾菲-安萬特集團在中國有產(chǎn)品無渠道，而太陽石是在中國賣OTC藥品特別是銷售婦女兒童用藥為主的渠道公司，被賽諾菲-安萬特集團收購剛好實現(xiàn)兩家產(chǎn)品與渠道的結合。"作為被收購的太陽石集團財務顧問之一，馬凱公司促成了這筆總額達5.206億美元交易的達成，成為當年中國最大的醫(yī)藥企業(yè)并購交易之一。

印度巴勒特鍛造與中國一汽成立合資汽車鍛造公司是馬凱集團另一個經(jīng)常被提起的成功案例。印度最大的汽車部件鍛造公司巴勒特鍛造在準備進入中國市場之時，聘請馬凱集團作為財務顧問為其制定中國戰(zhàn)略。

實際上，巴勒特鍛造與中國一汽達成合作協(xié)議之前，還有其他的選擇，比如和二汽成立合資企業(yè)，但是馬凱集團當時了解到二汽在集團層面上與日產(chǎn)公司有一個五十對五十的合資協(xié)定，按照合資協(xié)定，前8年日產(chǎn)公司主導合資企業(yè)，此后才由中方主導。

而當時正是日方占主導權的時候，判斷下來，巴勒特鍛造與中國一汽這樣的公司合作更為合適。此后的合作證明，巴勒特鍛造與中國一汽成立合資汽車鍛造公司改變了整個行業(yè)的格局。

李震分析，鍛造業(yè)是勞動力密集和高技術含量行業(yè)，此前蒂森克虜伯在汽車鍛造業(yè)是世界第一，由于實力較強，老大地位不容動搖，取得巨大成功，蒂森克虜伯成功的同時也有劣勢，由于該公司存在了上百年，設備陳舊。

而中、印兩家公司合資之后，印度和中國產(chǎn)能效率都提高了，設備也更新更好，對蒂森克虜伯形成很大的壓力。后來蒂森克虜伯將鍛造業(yè)務剝離出來，賣給了私募。

相較于其他的跨國投資銀行，李震認為馬凱集團的競爭優(yōu)勢在于立足中國，絕大多數(shù)在中國做得好的投行，決策層都在國外，中國的業(yè)務要一層層上報再進行權衡，因為中國的業(yè)務只是它全球業(yè)務的一部分，整個管理體制就相對繁瑣。“而我們的團隊反應快，因為中國的業(yè)務是根基：業(yè)務上中國是跨國投行的延伸市場，而對于馬凱來說海外是延伸市場。

與中國本土的投行相比，馬凱集團又有較強的國際化色彩。李震說，馬凱集團在比較重要的經(jīng)濟區(qū)都有合資或者戰(zhàn)略合作伙伴，這個國際化的網(wǎng)絡加上在中國的根，構成了馬凱集團結構上的優(yōu)勢。

李震也將馬凱集團的成功與其施行的合伙制聯(lián)系起來，因為一個合伙制的公司被認為可以建立更加忠誠、更加長遠的關系。

最初華爾街上的投行大多也是合伙制的，但是時間久了上市之后就演變成為職業(yè)經(jīng)理人的體系，跳槽現(xiàn)象變得很嚴重。比如說，在一個職業(yè)經(jīng)理人構成的投行，可能做事的人都希望在每年的12月31日前把項目做完，這樣可以拿到獎金，因為第二年誰都不知道自己會不會在這里繼續(xù)工作，那么長期的信任關系就難以建立。在合伙制的公司，可以和各種人或公司保持長期關系，有些事情就不會有壓力，高層的流動相對較少。

目前，馬凱集團在全球有5個合伙人，馬凱集團2001年成立至今，在投行圈聲名日盛，與高管層的穩(wěn)定與密切協(xié)作有密切關系。

兼并收購促進轉(zhuǎn)型升級

馬凱集團目前每年的收入中約有一半來自中國，在馬凱集團參與的兼并收購交易中，約有六成是幫助外資企業(yè)進入中國，剩余四成是幫助中國企業(yè)走出去，為中國企業(yè)尋找在海外兼并收購的機會。

中國企業(yè)對投資持續(xù)的“高熱度”，李震有喜有憂，他分析，中國企業(yè)對投資熱衷的根源在于實業(yè)的吸引力越來越弱。“如果你現(xiàn)在是一個做實業(yè)的老板，拼死拼活讓工人做開發(fā)、搞生產(chǎn)，銷售產(chǎn)品的錢可能討不回來；而你買房子搞房地產(chǎn)開發(fā)是另一回事，可能你什么都不做，過去十年只買房子的話，你在大城市能賺到五倍，這樣大量的資金、人才就集中到了投資領域。

在上述情況下，大量企業(yè)的轉(zhuǎn)手和退出給馬凱集團短期之內(nèi)帶來了很多業(yè)務，財務顧問和并購業(yè)務增加，對于馬凱集團這樣的投行來說，增加了業(yè)務量，是好事；但是從投資角度來看，李震說這帶來了消極影響，大家都把資源放在某個領域上，這將抬高價格進而產(chǎn)生泡沫，買企業(yè)的價格上漲，要實現(xiàn)賺錢的目標，難度將更大。

跳出投行的視角，李震認為中國必須高度重視輕實業(yè)、重投資的傾向：“像盧森堡這樣的國家只有50萬人口，可以只做金融，中國是一個大國，解決大量人口的就業(yè)問題還是需要發(fā)展實業(yè)。

李震認為，過去20年，美國退出了制造業(yè)，最終導致了金融危機；德國則堅持從事制造業(yè)，但是向高技術、高增值方面轉(zhuǎn)型，在金融危機中沒有受到重大沖擊。

相比而言，這20年間，中國經(jīng)濟的發(fā)展某種程度是靠低價勞動力支撐的制造業(yè)完成的，他認為，制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級勢在必行，而中國企業(yè)在海外進行兼并收購時，便可以在促進轉(zhuǎn)型升級的標的上投入更多資源。getty圖