揭秘康百聯盟背后百事的中國轉型

2011年11月17日 16:29
來源：中國經濟網

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近日，康師傅控股有限公司發布公告，康師傅控股與百事在華建立戰略聯盟，康師傅控股附屬公司康師傅飲品控股將以5%的股權換取百事在中國裝瓶廠的全部持股。也就是說，康師傅成為百事在華的特許經營裝瓶商，負責生產、銷售百事在中國的碳酸飲料及相關非碳酸產品。

康師傅公告披露，2009年，百事在華裝瓶廠業務的稅后虧損額為4550萬美元，而在2010年底這一虧損又擴大到1.756億美元。因此，當“康百結盟”消息披露后，“甩包袱”成為業界對百事中國這一戰略舉措的首先聯想。

“康百聯盟”意味深遠

但事實并非如此簡單。

“康百聯盟”若獲批準， “將使得康師傅、百事及其現有合資企業的合作伙伴能借助優勢互補，更有效地運營業務”，兩公司對此似乎胸有成竹。 “

據歐睿報告顯示，2010年可口可樂是中國最大軟飲料生產商，市場占有率為16.8%，而康師傅和百事分列第二、第四位，份額達到14.4%和5.5%。也就是說，百事與康師傅結盟后市場份額很可能趕上可口可樂。

而不僅是在總體市場份額方面，百事與康師傅的合作，由雙方的產品結構和渠道布局變化所帶來的影響，對整個中國飲料行業產生的沖擊已不可避免，可能引發行業的重新布局。

首先是“康百聯合體”一旦成為現實，將成為包括碳酸飲料、運動飲料、果汁飲料等在內的全線軟飲料生產商。目前，中國軟飲料市場上僅有可口可樂一家具備這樣的產品實力。而在全線產品背后的事實還包括：目前康師傅已是中國茶飲、瓶裝水領域的老大，百事可樂的碳酸飲料研發生產實力不容小覷。

在果汁飲料細分市場方面，據一位接近百事可樂的人士介紹，雙方合作達成后，康師傅飲品將通過百事的授權，將其果汁產品在純果樂品牌之下進行聯合品牌經營。對可口可樂、統一等在果汁飲料表現優異的企業而言，百事與康師傅的合作無疑加劇了競爭壓力，威脅到他們在這一細分市場的地位。

同時，可口可樂碳酸飲料市場份額也面臨著被瓜分的危險。可口可樂在二三線城市的普及率較低，而百事可樂借助康師傅龐大的通路可下沉到二三線城市，占據這一空白市場。

“我們從來沒有想到過退出”

對于百事中國“甩包袱”的議論，康師傅新聞發言人陳功儒表示，“這是兩家公司高層次的戰略聯盟，沒有哪家公司能從這次股權轉換中抽身。”

這與此次兩家公司的結盟方式有關。康師傅公告稱，百事將其在中國裝瓶廠的全部持股轉給康師傅控股的附屬公司康師傅飲品控股公司，同時換取康師傅飲品控股5%的股權。也就是說，百事中國裝瓶系統將來運作的好壞不只是康師傅的問題，百事作為康師傅飲品控股的股東并未從中脫身。

“以百事在中國的市場地位，我們從來沒有想到過退出。這絕不是一次抽身而退，而是對攻擊戰略的重新部署。”一位百事中國的內部人士這樣評價。“聯盟將使雙方本地和全球的生產與分銷優勢相互結合，在促進運營效率、減少成本的同時，向客戶和消費者提供更好的本地化服務；并支持中國中西部地區經濟發展，開拓新的商機。” 在促進運營效

因此，康百結盟，更像是百事中國為謀求持續發展而作一次的“斷腕”。不僅因為競爭對手的態勢迫使百事做出決斷，中國市場的前景也已容不得百事中國在戰略方向的選擇上再猶豫了。中國已經是世界上增長最快的飲料市場，到2015年，中國將成為世界最大的軟飲料市場。

百事可樂的中國哲學

而通過與康師傅的結盟謀求市場份額的最大化還不是百事中國全部的追求。面對著可口可樂在中國市場全線產品風生水起的狂飆突進，百事需要仔細思考發展的戰略中心應該放在什么地方。

近日，百事公司董事長兼首席執行官盧英德在中國飲料工業領導者論壇上談到，本土化的創新是百事在中國繼續保持增長的核心：“我認為中國未來的創新，不應當只停留在跨國企業將國外的創新成果引進中國的階段。”

盧英德的講話并不是專門針對百事中國與康師傅的合作的，這一時間上的“巧合”似乎在宣布：強化創新能力應對中國市場競爭，顯然早已是百事中國謀求持續發展的明確戰略。而促進本土化創新的首要，無疑需要加大對本地研發的投入。“我們既需要建工廠，也需要建實驗室。”她說。同時，本地創新，還意味著建立符合中國國情的創新模式。

她舉例說，以前，百事中國團隊如果有什么關于產品的想法，他們必須先通過電子郵件聯系設在美國達拉斯的百事的產品實驗室，那里的人可能還要花一些時間才能真正參透中國同事到底在想什么。然后，他們才能根據這個想法生產出一包薯片，郵寄給中國的同事，讓他們試著品嘗一下。吃完之后，可能又會發一封電子郵件回美國，請美國研發實驗室的同事再把薯片的味道調得濃一點……“達拉斯那幫人估計就要抓狂了。開發一件新產品可能要花上幾周的時間。而在如今這種快節奏的消費環境下，創新的窗口可能只有幾天，而不是幾周。所以說，我們過去錯過了太多的時間窗口了。”

“而現在，由于有了本地創新，在這兒的員工如果有什么新點子，就可以在同一幢樓里進行產品測試，需要的話第二天就可以送上生產線。我們曾經在不到一周的時間里就完成了新產品的開發，這就實現了和中國消費者的需求直接對接。”

與對手可口可樂選擇太古、中糧、嘉里(已退出)三大合作伙伴運作裝瓶系統不同，百事中國經歷了與當地企業合作到糾葛近而謀求控股的過程，至今百事沒有找到適合中國的發展模式。與康師傅的合作，“使百事中國有可能謀求戰略轉型，逐步從裝瓶業務中解脫出來，以專注品牌管理和產品創新。”一位接近百事的人士表示。

一方面，聯盟的建立可以促使百事增加其對品牌和市場推廣在中國的投入；另一方面，在市場壓力下的產品創新從來都是推動市場規模擴大的根本動力。通過雙方的品牌線，創新的新產品得以更快進入市場。

從百事中國的選擇來看，中國軟飲料市場之大，正推動著跨國企業日益重視基于本土市場的創新戰略。這不僅將擴大本土市場，更將實現“反向創新”——讓中國火熱的市場成為跨國企業全球研發的起點，而不再僅僅是消化創新成果的市場。雖然這一可能的潮流將首先將由跨國企業在中國掀起，但對中國無論如何是個好消息，由市場之大走向行業之強，這是中國發展不能跨越的重要一步。

對于“舍與得”的中國哲學，在中國市場征戰經年的百事似乎頗有心得。