企業主體—做領先者還是跟隨者文字實錄

2012年11月04日 17:42
來源：鳳凰財經

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鳳凰財經訊 11月4日消息，由國家科學技術部和上海市政府共同主辦的“2012浦江創新論壇”于11月2日-3日在上海召開。以下是2012產業變革與創新生態——企業論壇：企業主體—做領先者還是跟隨者的文字實錄。

主持人

羅振宇，經濟學者，知名財經主持人

論壇嘉賓：

丁磊，上海張江(集團)有限公司總經理

張玉良，綠地控股集團有限公司董事長、總裁

Frans Greidanus ，飛利浦集團研究院高級副總裁、

亞洲區首席技術官、亞洲研究院主管

Karen Dobson ，陶氏化學亞太區業務拓展與市場戰略總監

衛哲，嘉御基金董事長、創始合伙人

以下是文字實錄：

羅振宇：人類有沒有2013？我們現在還不知道，但是可以確認的是在未來一個星期里，全球將發生三件大事，第一是美國的最后大選，第二是我國的十八大，第三件就是我們今天開的會，我這個不是胡說，因為幾百年人類歷史告訴我們，政治家手中權利推動世界改變總是很有限的，真正推動市場改變的是和無所不在的科技力量，經過30年世界經濟經潤，在每一位市場拼搏，在互聯網當中把握未來的各位，尤其明白這一點。

謝謝各位來到浦江創新論壇今天下午的論壇現場。請允許我先為各位介紹一下今天的來賓，他們是上海張江(集團)有限公司總經理丁磊先生；

綠地控股集團有限公司董事長、總裁張玉良先生；

飛利浦集團研究院高級副總裁、亞洲區首席技術官、亞洲研究院主管何達納先生；

陶氏化學亞太區業務拓展與市場戰略總監杜凱倫女士；

還有嘉御基金董事長、創始合伙人衛哲先生。

今天下午的論壇流程非常簡單，我們對待最親愛的人方式，一道道上紅燒肉，都是一道道精神大餐，現在第一位請出的是來自上海張江(集團)有限公司總經理丁磊先生，請他發表主旨演講。

丁磊：各位來賓，各位朋友，大家下午好！謝謝羅振宇的介紹，幾年不見羅振宇成為了經濟學家，我也沒有想到，過去憑口才，現在憑學術，這也是非常大的跨越。今天時間比較充裕，最后大家可以考一下羅振宇經濟學的知識。

我們這次分論壇的主題是做領先者還是做追隨著？我的題目就是創新與企業戰略。無論是領先還是追隨，最后我的觀點是創新是一個非常重要的要素，回到我們這個題目，英文的領先和中文的領先有點不一樣，因為我們當時講的是先動還是后動？先動者如果能夠持續保持先動，持續把持先發優勢，就會成為一個領先者，所以我想從領先者還是追隨著的角度跟各位分享一下，大家知道先動或者領先，蘋果是先動，目前還是領導的公司，三星在很多方面是追隨著，但是它也有非常強大的超越能力，三星追隨過索尼，彩色電視機三星已經超過了索尼，三星追隨過蘋果的創意和設計，包括它的制造，現在也在影響蘋果的細分市場，甚至于被美國判為侵權罰金，中國的華為，雅虎和中國的百度，大家都可以看出先動競爭的態勢，這種競爭的態勢到處可見。在很多方面汽車界BMW、豐田、大眾，在業界被公認為先動者，其他的品牌是追隨的角色，無論是先動還是追隨都有自己的戰略，追隨和先動還有一種趨勢在不同細分市場，大家可以看到世界頂尖品牌雪乃而、愛馬仕永遠是先動，但是還有品牌也在用的品牌追隨，一個階層，在不同的階層也可以有追隨和先動競爭的優勢?，F在叫豪華品牌，還有一個高界品牌。

歸納起來企業的戰略在產品細分市場的戰略無非是兩種，一種是先動，一種是追隨，大家智者見智，仁者見仁，有不同認識，但是先動有成功的例子，追隨有成功的例子，先動和追隨都有失敗的例子，關鍵是否把握好企業戰略？先動者往往是先進入市場，但是巨大的投入在技術上和開拓市場上，但是因為是先動市場影響力往往比追隨者大，如果始終抓住先發的優勢，始終保持領先，這樣就能夠引領行業，后動者有后發優勢，可以看想法，這些產品的策略真正能不能適應市場？把失敗排除了以后，可以把資源集中在正確的方向，往往在先期的投入和市場的開拓上，可以節省的大量資源和大量的資金，但是有一個不利的因素，就是后制發，所以要有一定的競爭優勢才會后來居上。

所以說先發還是后發，先動還是后動？是牽涉到企業戰略問題，談到企業戰略，我跟大家分享一下，我在工業界做很長時間，看到很多企業的例子，歸納起來有5個不是，去年我講了創新的5個不是，第一個企業戰略不是遠大的包袱，有一些企業說做世界500強，我要在納斯達克上市，要成為百年老店，為社會服務，為人民造福，這些是遠大抱負，這些抱負不等于企業的戰略，如果把志向作為企業戰略來推行，這個企業往往會限于一種戰略上的迷惘。大家都非常熟悉巨人集團，中國改革開放最早在市場上風起云涌的史云柱，就是非常簡單，他最初在信息產業技術產品上，在深圳取得非常大的成功，當時不到2年銷售收入近2億元，利潤要5000萬，所以深圳政府說你要造一個標志性大樓，原來定了18層，后來被他們拔到77層，先進支撐部下，垮掉了，當時史玉柱不知道怎樣發展，要做到深圳地標的建筑，所以把他辛辛苦苦創業成功的東西毀于一旦。

第二個不是，企業戰略不是一個事業，很多公司一直在試驗他的戰略，一會先動，一會后動，一會做這個產業，一會又做另外一個產業，一會要內包，一會要外包，倒騰了以后錯失了很多市場良機，消耗了很多資源，企業是這樣，現在各地表現也可以看出這樣的趨勢?，F在有一個非常流行的詞，叫戰略性新興產業，在上海和南京聽到停止戰略性新興產業，到海南都可以聽到戰略性新興產業，大家的補貼都在戰略性新興產業，比如說做藥到各地都是生物醫藥，我們目前國家十一五批準的原創的生物醫藥，全國只有一個藥，這樣全國各地都是戰略性新興產業都是生物醫藥，現在95%以上還是化學藥，小分子藥，各地都在搞戰略性新興產業，所以戰略是迷失的，政府和當地開發區不管，先試起來再說。我們企業不能像這樣試起來再說，我們一定要明確非常清楚的戰略，給大家舉幾個數據，全國有31個省市，21個省市把物聯網作為大量的戰略性新興產業，半導體發光項目全國每個地方都在做LED，所謂的新能源汽車全國大大小小都在做，所以戰略不是一個試錯，不是一個反復來驗證，戰略更注重于專注，這里我給大家舉一個例子，大家不知道觀察到男同志都知道，電動剃須刀有兩種，一種是旋轉式的，一種是橫向式的，飛利浦永遠做旋轉式的，日立完全做橫向式的，他們兩家大的家電公司為什么始終堅持自己的戰略？不去做另外的方向？這個也是企業戰略的專注群。我們國內有兩大剃須刀公司，一個是奔騰，一個是超人，他們橫豎都做，所以企業戰略不是一個事業，是一個能夠把握行業的方向，同時又能夠自己有執行力的戰略。

第三企業戰略不止是求先進，我們很多企業希望越先進越好，這里我舉政府的例子，大家都知道全國有超算中心，各個地方都投資超算中心，上海在10年前投了超算中心，一秒鐘做200萬億次的運算，深圳搞了一個1270萬億，天津再搞了一個2400萬億，就是上海超算中心200萬億和天津2000多萬億的，上海的運行10%的工作量還不到，天津投了2000萬億10倍于上海的運算速度，10%的運用量都不到，2000萬億的1%的運算都不到，每秒鐘算200萬億，多算10秒鐘就是天津的運算速度了，所以說國家用巨資來投資最先進的計算公共平臺，大家可以開放的平臺，這是一味追求先進，但是真正的戰略對不對？還是一個很大的問號。可以看到中國的科學技術的轉換率不到25%，這個數據是非常官方的數據，真正實現產業化不到5%，在發達國家一般科技成果的轉換率達到80%，因為這個里面巨大的推動作用是市場和資本，因為沒有回報的投入，西方資本主義社會是非常少見的。

第四個企業的戰略不是細分戰略的疊加，最近我有一個好朋友，盛大網絡的陳天橋也被公開的購并，我說一下他的例子，問題也不大。盛大網絡是非常成功的企業，但是他的多元化，他的戰略疊加性太強，他最早成名的或者最早出來的是網游，他做到文學、電子書、互動、娛樂，現在進入文化傳媒領域做影視，做文化產業，最近又開始做手機，盛大手機現在目前幾個月運行下來，遠遠沒有他的預期目標，所以說戰略不是一個簡單的疊加，而是一個系統的聚焦。

企業戰略第五個不是，不是逆勢而為，很多企業在制定戰略的時候希望逆勢而為，往往企業是順勢而為，索尼非常厲害，大家用過卡帶式的錄像機都知道，索尼當時在全世界只有一家用一個系統，索尼畫面質量非常好，但是最大的致命就是在一個卡帶上只能放一個多小時的錄像，往往電影或者球賽要2個小時，VHAS系統精度低但是時間長，一個帶子只要一盤就夠了，索尼要2、3盤，VHAS系統占領了99%的市場，所以這是逆勢而為和順勢而為。GE從電燈泡開始的，現在主要的業務分布在GE金融30%，GE能源30%，GE航空13%，GE家電退到了6%，特別是不進入中國市場，我說GE品牌的在中國家電市場很好，但是GE的強項在今天不是在大規模制造，不是在分銷渠道，而是在它的高端技術和高端的金融，在于它引領今后社會發展的創新，所以GE投入了大量的研發和創新，是在研究未來的能源，未來的航空，未來的醫療，即便是這樣，GE放棄了家電市場，它在市場銷售收入還有1400多億美金，也是全球最大的公司之一。家電市場大家可以看中國，家電市場的利潤，特別是制造商利潤幾乎接近零，所以GE不想用自己的強項或者自己未來戰略的發展，來為過去GE在家電領域的優勢買單，所以說我認為它的戰略是一個順勢而為的戰略。

企業戰略的五個不是，選擇企業正確的戰略關鍵這些要素是什么？我認為第一個就是這個企業的創新能力，你選擇這個企業的戰略，無論是做制造還是做研發，無論是先發還是追隨，他對創新能力的依賴是非常重要的，你有怎么樣的創新能力，做怎么樣的企業戰略。有這么一個觀點，哈佛一個教授有一個觀點，他認為一個公司里面，除了他的財務資產，除了人力資源資產，還有一種資產就是所謂的創新資產，創新資產和人力資源資產還是有很大不同，是指這個公司的創新能力，像蘋果的公司，就是具有非常強的創新能力，蘋果有兩個人家做不到的，第一個不斷開拓新市場，不斷在培育它的新的市場，先市場而研發的市場，第二個就是對技術不懈的追求，做到了極致。大家都知道蘋果在創新中的成果。

今天回到國內，又有兩個互聯網公司也碰到了相同的問題，一個是土豆和優庫合并以后，PPTV面臨的競爭，PPTV是張江原創企業，土豆和優庫合并以后現在用戶數4000多萬，PPTV是3000多萬，各有自己的優勢，PPTV最大優勢涌現在熱門的終端，使用戶迅速擴大，就是IPAD、IPHONE，現在這兩個公司非常殘酷的競爭，誰能夠占領市場的主導權，誰能夠壓倒對方？關鍵的是創新能力。企業戰略選擇的維度之二，就是這個企業的資源整合能力，如果你有很強的資源整合能力，往往可以選擇后動，三星就是很好的例子，三星為蘋果打工的，有強大的制造能力，同時三星又覆蓋了無論是在手機、電腦之外，還覆蓋了很多產業鏈，三星從家電開始覆蓋了很多產業鏈，所以它的縱向、橫向整合能力非常強，三星原來為IPHONE打工的，現在三星推出了新產品，蘋果落后了，屏幕又小，只要過去人手一個蘋果，到今天有人選擇了三星，證明三星已經后來居上，不能說蘋果完全失敗，但是至少是不能說蘋果是持續的領先了。盡管被美國罰了10億美金，說侵犯了美國的知識產權，在韓國蘋果和三星訴訟，韓國三星贏了，在美國三星輸了，后動優勢遠遠超過10億美金。

企業戰略維度之三就是執行能力，我一直強調一個企業的戰略即便是成功的，也并不完全能夠拿到另外的企業，原因在于它的執行能力，有的時候是戰術決定戰略，一般都說先有戰略再有戰術，但是戰術不行可能好的戰略也會遭到慘敗。這里還有一個例子就是貝爾實驗室，是美國非常著名的實驗室，發明了電話，在1948年之前，貝爾實驗室發明了收音機，袖珍式的晶體管收音機，就可以搬用，這個收音機發明非常好，但是他們沒有能力執行下去，索尼公司花了2.5萬美金把這個成果買下，三年以后索尼袖珍式收音機二戰以后，占領了全世界80%的市場，袖珍收音機也是索尼公司最早最成功的全球產品。

企業戰略選擇維度之四就是戰略定位，大家知道微博，微博發明者就是MSN這個公司的一個員工，他發現在網上對話的時候，要離開一會兒，必須要發一個短訊來提醒在網上交談的人，這個短信是一個新的窗口，跟MSN的高級主管匯報，高級主管認為不是有價值的想法，他跳槽自己創建了一個公司，把一個非常簡單的功能擴展成為一個非常巨大的互聯網機會，這個公司現在市值已經超過100億美金，對成熟行業所謂的紅海，大家知道成熟行業通過兼并收購以后，能夠產生后發的優勢，抗帕克和惠普合并以后，迅速超過了戴爾。

最后講的是企業戰略的形成或者企業戰略的選擇，最關鍵也是非理性的感性的就是領導者的能力，大家都知道我們喬布斯、杰克都是跨企業的領導，比爾蓋茨等等都是谷歌的創始人，加上杰夫是亞馬遜的創始人，這些企業家體現了領導力的代表，再好的戰略沒有一個企業領導人的推進，也是不能成為成功企業的戰略。這些領導人的背后有哪些優秀的品質？第一個直覺，像喬布斯的直覺，對產品市場的把握是幾十年的事情，可惜現在他在天堂上，還有一個就是執著，喬布斯非常執著，同時這些領導人又有強大的內心力量，非常有激情，幾乎是在瘋狂，所以說有這樣種非理性或者是感性東西才能推動一個偉大的企業戰略。

最后一點就是具有強大的影響力，他們是可以影響這個社會，影響這個市場關鍵的是影響他的團隊，蘋果團隊在斯蒂夫喬布斯的領導下，這樣一種創新是很難用理性來分析的，一個優秀的領導者有直覺可以對市場進行判斷，同時對整個戰略的實施和推進也是一個非常重要的基礎。所以說無論是領先者還是追隨者，沒有定論，取決于感性和理性的結合，取決于內部條件和外部條件的綜合評判，同時認識自身的能力和形勢，在座很多都是在市場上打拼的企業，也有不少是國有企業，我認為國有企業是最幸福的企業，大家可以看到很多國有企業的領導人不是因為經營失敗而被懲罰，往往是因為貪污腐敗被懲罰，沒有一個領導人因為經營不善受到懲罰，但是整個商場如戰場，只有選對戰略才能從市場競爭中勝出。

羅振宇：謝謝丁總，丁總講的戰略五個不是，我建議加一條就是我不是經濟學家，有一個段子，一個美國人恐怖分子劫持了一飛機經濟學家，美國政府發恐嚇信，我們放一個經濟學家。下面有請綠地控股集團有限公司董事長、總裁張玉良先生作主題演講。

張玉良：尊敬的各位企業家，各位朋友，下午好！非常高興能夠參加我們的論壇，要感謝丁磊，感謝張江，真正的協辦單位是丁磊協辦，邀請我來參加，能夠有機會跟大家學習，特別是一起討論我們企業創新問題，創新是我們這個時代的主題，創新現在我們聽的特別多的是政府，我們很多媒體也是按政府的要求天天宣傳，我覺得可能在當今要大談大做創新更為重要，政府談創新不是不重要，更重要的是企業。今天會上主題說創新要領先還是要追隨？剛才丁磊有了很好的觀點，我很贊同，無論是領先還是跟隨，先動還是后動，快動還是慢動，根本是要動，根本是要創新，所以我講的題目是跟大家簡單的討論怎么動？

第一點我講創新要生動，必須動，有三個基本的體會，第一我覺得創新是真正的企業深層的基礎，我們現在從全球到中國，所有的企業都是面臨著非常激烈的競爭市場環境當中，我們每天都感受到慢進就在后腿，我們感覺到跑得比人慢要死掉，因此要跑快根本在哪里？動力在創新。

第二個創新是一個彎道的利器，尤其在波動比較大，情況比較復雜，經常有人說今年特別復雜，看不清楚，通過創新越能讓你走在人家前面，越能更好發展，不僅僅是生存更好發展。我們集團從2008年金融危機以后，年年保持10%的增長，越是復雜的情況下創新越能夠發揮作用。

第三個創新是企業持續的動力，在世界當中跟行業領軍企業當中，非常清醒地看到，凡是走在前面的，凡是在增長的都是創新的企業，無論是大企業還是小企業都是這樣，凡是創新慢的或者階段性慢的都會被擠出來。

第二點創新要圍繞兩個核心，在五個方面下工夫，企業的創新追求從社會來說，社會的進步，從自身來說是成功，同時還要滿足我們的客戶，滿足我們社會進步的需要，我們在看企業的創新，全球企業成功當中，丁磊先生舉了很多案例，我覺得這也是大家必須關注的企業，最核心是兩條，一條是技術創新，一條是市場的拓展，大概現在成功的企業當中離開了這兩條可能很難生存，無論蘋果還是三星，這兩個電信方面主要的企業，讓我們關注到對他們成長的重要意義，企業創新解決產品不斷提升，通過技術創新不斷提高你的產品競爭力，提高你的附加值，提高你的技術含量，永遠站在同類產品的制高點，永遠做市場技術的領跑者。通過你的技術降低成本，通過你的技術提高你的附加值。

第二是市場創新，現在很多技術不能應用到產品當中去，很多好的產品有技術，但是不能在市場推廣，其核心是市場拓展能力不行，因為我認為市場拓展是特別的重要，這兩條是創新的核心。而要做到這兩條，具體在五個方面下工夫，一在企業里面理念創新要放到首位，創新不是單個經營者，是全體的機構，是你的所有組織成員，從思想上認識到行動上的付諸于實踐，現在我們碰到的問題是大企業，大企業當中比較多的是國有企業，創新的動力有一些方面的因素不足，中小企業創新能力不足，影響了整個企業的創新。

第二制度創新是根本，制度帶有全局性，根本性的，企業里面設置好的制度促使你的企業一直處于創新的動力氛圍里面做。

第三個是產品創新上，產品創新特別是要應用先進的技術，應用社會可以吸引的技術為你所用，技術創新，產品創新當然需要自己的創新，但是對一般企業來說，可能主要是引用社會的技術，比如其他行業里的配套供應鏈企業的技術，比如研究院的技術等等，并不是所有技術自己研究和創新，更多的是拿來，是整合應用到你的產品當中去。

第四個是商業模式，商業模式的創新太重要了，用什么方法、什么模式錢？太重要了，以創新的方式為你的企業創造自己的盈利點。

第五個是管理創新，在這方面每一個企業都是面臨每天的市場變化，產品的變化，技術的要求變化，我們的管理必須與之相適應。

第三點創新當中應該注意的幾個問題，一個問題一定以市場為導向，沒有市場的創新是空的，也是不能成為生產力的，更不能滿足客戶和消費者的需要。

第二創新的最終目的要明確，是推動發展提高競爭力，不是做文章，不是擺表面工夫，體現在競爭當中。

第三個創新要因地制宜，因時制宜，今天會議主題是提領先還是跟隨？我覺得管用就好，實施最好，是全部創新還是部分創新？是明天創新還是今天創新？等創新成熟了再創新？還是人家沒有創新我創新？等等，要因地制宜，合適最好。

第四個積極培育有利于企業創新的氛圍，對于一個社會和企業來說都需要。

羅振宇：謝謝張總，張總講了那么多，最后一句話就是實用就好，是中國崛起的秘密，一種是創新主導的崛起，一種是創新擴散主導的崛起或者規模主導的崛起，創新自然有小朋友干，大胖子在旁邊看，等胖子學會了，小個子沒有事了，到后來的西班牙、美國、英國、俄羅斯都可以看到從創新主導崛起到規模主導崛起的效應，中國大胖子在旁邊看現代化已經有71年了，從1840年開始，現在靠人口規模形成了龐大的力量，所以既要追逐創新，然后還要記住張總說的管用就好。

下面有請飛利浦集團研究院高級副總裁、亞洲區首席技術官、亞洲研究院主管何達納先生演講。