王健林：完全做文化最大的特點就是不走原來的路

2012年11月10日 12:10
來源：鳳凰財經

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鳳凰財經訊 2012年，中國經濟在復雜的政經環境下，循著經濟總量快速增長的“中國軌跡”，交出了一份應對國際金融危機的“中國答卷”，而浩蕩前行的中國社會也面臨著一系列重大選擇。中國產業和企業競爭力的核心發生重要轉變的同時，中國經濟也正在走入一個實現階段性轉型升級的歷史時期。

在2012中國企業競爭力年會上，大連萬達集團股份有限公司董事長王健林表示，創新產業模式，完全做文化最大的特點就是不走原來的路。

以下為文字實錄：

萬達的文化方面如何發展？我們主要是四個方面：第一、創新產業模式。完全做文化最大的特點就是不走原來的路，原來是搭一個臺子，演話劇，演小品，這種一般化的傳統文化的發展收入低，利潤低，不能保證大的投資得到效益。所以我們在發展文化的時候，我們做了一個舞臺劇，叫秀，前兩個一個投在美國，第二個投在西雙版納。請的誰？就把美國做秀的整體優秀團隊請過來，2014年可以正式的向全世界公開演出，這個大概投資超過20億，大家會覺得20億投一個，這怎么能行？我們為什么能一臺戲投20個億，我們是反復經過測算，也到世界領袖的三個地區進行調研，我們保守估計400場大概就能夠收入40億，廠子的成本是固定的。你一千人看也是一個億，500人看也是一個億，這個費用是肯定的。所以我如何提高收入問題。

如果三個億的毛利潤，再去掉別的，對于一個新的文化產業項目來講，也具有還本付息的能力，我們看到世界上表現比較好的秀，像拉斯維加斯的那個秀。再一個比如說我們新創作的一種產業模式叫做電影娛樂科技，去過美國的會知道，全球影城里面有哈姆雷特7，是把電影這種能夠實用的技術和音樂結合在一起，其實這些科技水平研究已經是成熟了，只是不能市場化，一個造價一億美金，沒有辦法推向市場。但是，隨著人類的發展，隨著制造產品的降低特別是隨著軟件研發的不斷提升，可能會有其他各個的技術。我們創造了一個叫電影科技熱點，現在投資到武漢，這個投資30億，這個是世界上第一的。一般迪斯尼一個廳，我們研究以后創造了6個廳，我為了保持成本面，砍掉一部分，做了6個，可以有4D動感平臺，可以有5D真人表演的，看起來很多。但是，我們這個廳設計的時候一次進5000人不容易出事兒，一天我估計一萬人也可以，但是我們即使按照一天就算進5000人，控制賣票的方式，一個人進去500塊，400塊也是200萬，一年下來也是6、7億收入。這種文化產業模式建成以后，磨損的就是電費、水費，及其維修費了。如果這樣收6-7個億，去掉1-2億的各種成本，對35億投資在文化產業上也是可以做的很好，而且經過我們做了這么兩個創新的文化項目，湖北的省委省政府還承認給我們兩個重大文化項目一定的優惠政策。這什么道理呢？我說文化產業要發展最最重要的就是創新產業模式，用新的產業模式引領發展，傳統的東西不是不可以，但是應該加以改造和提升，同樣一個傳統的小劇場，如果有本事把它發展成連鎖，也是創新的模式，其實道理一樣，這是第一個創新產業模式。

第二個產業規模經營。中國的文化產業有一個比較嚴重的問題，就是小、散、亂。我們今年委托貝塔斯曼做了全球文化產業的50個公司調查以后才發現，中國現在絕大多數文化產業的公司收入都在幾千萬，甚至幾百萬，上了幾十億的人極少，過百萬的全國就兩家。和世界經濟文化企業比差距太大了，為什么小、散、亂。就是可能我們中國20、30年抓發展，發展是應道理，解決吃飯，解決居住，文化產業抓的少一點，全國才一萬億人民幣，世界文化企業的前三家還比我們全國的文化產業的產值還多，前兩家差不多。小、散、亂成本比較高，所以利潤也比較低。我們做文化產業的時候就堅持一個原則，堅決把規模做大，做連鎖化。比如說我們做的一個大家可能會了解的叫量版KTV，你進去先交錢，時間到了自動斷電，但是我們沒有這種信息化支撐，沒有連鎖管理，可能這一個廳要100人，200人壞了，掙不到錢了。連鎖管理我們今年已經發展到70家了，還是使用信息化的技術，大大的降低了管理成本和運營成本，這個企業也有不錯的利潤，我們企業是第一次完全注冊的公司。

再一個比方說我們電影院線，我們其實原來一開始最早就3家，投5家，投8家，后來我們覺得這個東西只有大規模的投，要盈利，干脆步子大一點，一年干10個，可能對管理、人才提出新的要求，但是商業模式變了。所以，我們大概08年以后完全每年推，到去年擁有20幾家，今年超過30家影院開業，今年差不多100多家影城，但是管理成本并沒有增加多少。而且我們一開始就學習世界連鎖企業這種模式，還有連鎖統一運營，統一的營銷，統一的促銷，統一的采購等等。比方說我們院線想買洋酒，以前1000塊錢，現在500塊錢，為什么？幾十家，明年接近100家，銷的量大，收入點就增加了。像電影院，原來廣告幾百萬，現在已經上億了，這就是連鎖經營會產生一些新的利潤增長點，所以這是第二點實行規模經營。

第三實行科技管理。說都好說，連鎖經營發展快，怎么管企業？發展快速當中不帆船，還能運行走的穩，最大的體會就是信息化管理。多年以前我們自己成立了信息中心，以前也有用過IBM，主要是跟企業的需求接合不上，來的慢。另外研發一個軟件，更多是把這個軟件拿到市場推廣，升級的可能不多，我下決心招了一批海歸和我們內部優秀的一些人才，結果這個信息中心這幾年發展的非常好，現在萬達之所以能一年開20多個廣場，十幾個酒店，30多家電影院，20多家百貨店，20多家KTV大家聽了都是暈的，其中很重要的就是信息化的管理支撐，完全是研究好了，然后把我們這一年哪個節點要花多少錢，要干什么事兒，完全做成一個300多個節點的軟件，即使剛來的人每天讀著電腦，他知道明天、后天干什么，因為我們這個軟件可以做到每一個周，自己細化就到一天了。所以能靠信息化保證我們萬達的快速發展。比如說我們的萬達院線開發的網上的會員系統，訂票系統，還有管理系統，做完以后一個電影院不管多少廳就一個人，而且這個人只要一觸摸這個鍵，馬上這個信息就直接上傳，就知道哪一個廳在什么地方在放什么片子，幾點開始放的，中間有什么問題，這個廳一個小時50塊錢，兩個小時收一百，完全就是管理。還有一個更重要的例子，我們今年收獲了一個全球第二大電影院線AMC，就派一個人，但是要把它的AMC信息系統和我們這個系統提前進行研發，建一個系統，現在老外的人均收入可能比較多，但是信息化方面不一定比我們先進。經過半年多，我們雖然5月份才公布的這個事情，但是3月份公司就委托我們來管理了。我們把它所有的信息都接入，當前的資料當天就反映出來了。

所以，由于這些這么大的一個公司，18000名員工，我們就派了一個財務副總監，再加上一個激勵機制，我就說派一個人，一個信息化，再給一個支柱，我相信就能好，就是你們創造的稅后經營的10%得獎勵，以前五家基金管的，不會給這個的，2011年虧損1.2億美金，但是由于我們這種管理，現在肯定稅后超過3000萬美元。就一個信息化的系統，明年，后年還在大幅度漲，它的公司就有價值了。不管拿到國外，還是資本市場上市，有競爭就有價值。

第四引進頂尖人才。文化產業主要是創意產業，人才是及其重要的。但是，現在我也要提醒一下，人才和市場絕大多數情況下是不接軌的，這個公司要做的好，不是找大的藝術家做公司領導，大的藝術家創意者，導演就做基礎工作得了，商業化的東西很少。你接合不好這一點，公司肯定不掙錢，我們現在基本上一個模式引進了所有人才，大量的人才就干技術的活。我們現在在文化創意最重要的是人才問題，人才方面我們不是引進優秀的人才，也不是引進一流人才，而是定位一條叫引進全球頂尖人才。舉個例子，我們收購了一個德貢(音譯)的一個公司的團隊，澳門做了一個水舞間秀，我們就挖掘他們這個團隊過來，白給你股份，它是方方面面的，燈光，水下設備，各種各樣的東西，我自己培養人得十年，我把它的人挖過來，所有的中國創造有一個原則，中國故事，中國創造有中國符號，我們所有的電影院的外請設計都是中國化的，設計一個紅燈籠，就中國文化，里面布置也是紅色，出來講一個中國的什么故事，表演者也是中國人。再一個比如說藝術大師叫麥克非賽爾(音譯)，把的最大特點就是對舞臺親切，非常反映創新，為了使他為我們公司服務，我們也談了很長時間，我們有一個管動漫的實習設計師，就是世界奧斯卡電影特效獎的獲獎者，這個人拿一個動漫特效的獎，至少這個人的能力是可以的。什么意思呢？我們的定位就是你要想做的更高，一定要用一流的人才，想做一般就用一般的人才，謝謝大家！