國壽總裁萬峰：壽險公司一定要以產品轉型為核心

2012年12月01日 16:55
來源：鳳凰財經

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2012中國保險業年度峰會于12月1日在北京舉行。中國人壽保險股份有限公司總裁萬峰出席峰會并發表講話。

以下是萬峰演講實錄：

謝謝主持人。

我講的主題是壽險公司的轉型，圍繞這個題目談談個人的看法。

一、為什么要轉型

二、轉型轉什么？

三、如何轉？

結合多年做企業的經驗談一點意見，不一定成熟，供同志們參考。

一、為什么要轉型？

這是一個熱門話題，前面幾位發言者都講到了，歸結起來原因就是保險增長放緩。國務院研究所張承惠研究員講總保費增長放緩，按照國際上保險公司通用指標FYP(首年保費)我們可不是增長放緩的問題。壽險和財險不一樣，壽險有兩個保費，一是總保費一是首年保費，總保費是加上續期歷年累計，特別是續期累計占比越來越大的情況下，總保費并不代表當年的業務，首年保費才是當年的新業務，在行業或者從經濟學講，首年保費才是壽險公司的產值，FYP負增長，總保護可能是正增長。歐美等發達國家，一般衡量市場和公司主要看的指標是FYP。

從去年開始，總保費增長放緩，有外部因素，有人講了宏觀大環境，其實以我經營者的角度看，就一條，產品不行了，我們的產品沒有競爭力了。這么多年人壽保險都是理財產品、萬能產品、投聯產品，這些產品在07年資本市場好的時候(中國利率水平低)，整個保險行業盤子小，所以資本市場賺了筆錢，拿到整個盤子里，占比非常大，拉動了整個投資收益的提高。現在不一樣了。現在盤子大了，5萬億資產，利率上去了，資本市場下來了，所以投資匯報都不行了，所有的分紅產品、理財產品、投聯差別都不行了。另外過去理財產品很少，現在銀行、證券、信托、基金全部發理財產品，從時間上看，人家可以發三個月、一年的，我們保險行業最短發三年，最長發十年，你怎么跟人家競爭？人家的回報率短期內可以達到五點幾，一年可以達到八點幾，我們有紅才分，有收益才給，你有什么競爭力？所以說不是銀行不給我們賣了，不是不讓你進去了，是我們的產品競爭力不行了。

去年全國理財產品好象發了9萬億，我看了一個數字，沒記住，可能是這個數。首年保費70%是理財產品，70%的理財產品在總保費1萬億中，60%多是新單，才4000多億，在9萬億的大市場中微不足道，你怎么能說競爭力？如果你有競爭力，銀行照樣賣。過去也不是都進駐銀行，也是銀行代理，銀行現在之所以不代理是因為銀行本身的產品更有競爭力。保險公司在理財上沒有優勢，非要在理財產品中跟人家銀行、證券、信托基金爭，我認為就是拿雞蛋撞石頭。回頭看是方向錯了，你的本業不是干理財而是干保險，所以我們需要轉型。表面看轉型是產品的問題，從產品折射出經營理念、銷售渠道、增長方式和盈利模式的問題，這些都是在產品背后折射出來的。

經營理念的問題，我認為不止是保險公司轉型，整個社會對保險的認識都要轉型，大家一講保險，社會關注的都是一個指標——保費。但大家不要忘了，全世界保險里有三個重要的指標，保費。保單件數和保額。三個指標反應不同的情況，保費反映保險公司收入，保單件數反映你的承保范圍，保惡是體現保險承保程度，后兩者說明了保險公司的社會責任。但沒有人關注這兩個指標，我希望大家把關注點放在保單件數和保額。車險占財險70%，這個數是拿保費算出來的，車險的保費是百分比，財產險的保費是千分之幾甚至萬分之幾。再保的老總講，他的費率都是萬分之一，算件數、算保額，我相信車險不是最大的。大家常用深度和密度的指標，你們看的都是保費，但回過頭可能忽略了一個問題，口徑！咱們國家所有的理財產品都是按保費算。我是美國上市的公司，我這個總保費到美國資本市場年報的時候數字就變了，大大縮水。有一些理財性的產品，投聯萬能更是典型的非保費。所以人家的深度、密度指標是不包括我們現在很大一部分業務，如果把這部分去掉了，我們的深度、密度跟人家比起來，差得就更遠了。我們轉型是大題目，但核心是由于產品。

二、轉型轉什么？

壽險公司的轉型一定要以產品轉型為核心，不能再跟人家在理財領域競爭，放著大好的市場不做，非要跟人家爭，又爭不過人家，不是自尋死路嗎？不用人家打，自己就走進死胡同，早晚有一天會死。那轉型轉什么？指導思想最簡單了，老百姓關注的、政府關心的就是我們保險公司新產品或者轉型產品的發展方向。老百姓關心養老的問題、健康的問題，政府關心的不也是這類問題嗎？這類問題恰恰又是人壽保險公司的優勢和自己的本業，我們放著這個不做，非要跟人家爭理財。具體來說，我覺得養老產品是我們的未來發展方向，隨著老齡化、獨生子女政策，護理保險，這是我們的發展方向。你在年輕的時候買一個護理保險，到老了發生中風需要人護理的時候，那個護理費由保險公司付，健康保險，中國十幾億人的健康等于整個歐洲，看看我們有多大的市場！但現在我們才做了多少？我覺得保險公司應該向這個方向發展。這是我們轉型要圍繞的核心。

第二經營理念要轉，不要再通過保險圈錢，實實在在做保險才是發展方向。借此機會說說渠道，渠道創新我不反對，但我研究了全世界的壽險，歐美、日本是壽險發達市場，新興市場是中國和印度，發達市場經濟上百年的發展，壽險主要還是從個險和銀郵渠道，店銷、網銷、直銷售戰斗的比重很少。一個保險公司沒有自己掌握的渠道，就不會有持續發展。簡單說雇傭軍是靠不住的。

第三增長方式的轉型，我也關注現在的增長方式，我們要轉到什么增長方式。中國人壽，這幾年總結出一條，我們現在的增長方式是躉交保費推動增長的方式。我們的躉交保費在FYP中占了70%，有的公司甚至達到90%，躉交保費上升快，但有了今年沒明年，明年一旦遇到經濟困難，什么都沒有了。所以增長方式我提出一個新觀點，應該由躉交推動增長向續期保費拉動增長轉變。大量做提交，今年雖然做得不多，但明年會增長、后年會增長，推動未來的增長，我把它叫做續期拉動的增長方式。

三、如何轉？

大家都談轉方法，壽險公司做大了，轉方式是非常難的。你們提了很多建議，我都覺得很好，但作為經營者很多事不那么簡單。所以我提出幾個觀點，轉型過程中一定要轉大彎，不能轉急彎，比如今年做了一百億躉交，明年我突然說轉型了，只做10億的期交。立即就會出現現金流的問題。因為明年開門費用，滿期給付、日常經營還要給。所以我覺得你們更應該關注保險公司的現金流，償付能力不夠，短期內不會出現大問題，一個公司現金流出問題，立即就出大事。日本1997年那幾家大公司倒閉，不是因為償付能力而是因為現金流，AIG倒閉不是因為償付能力，也是因為現金流。為了防止現金流的問題，只能轉大彎，躉交逐漸減少，期交逐漸增加，幾年后才能找到合適的比例，完成轉型的完成。這是我理解的轉型方式的問題。

今天由于時間關系只提出一些觀點性問題，不對之處請大家指正。謝謝！