馬蔚華謝幕和一代銀行家的淡出

2013年05月11日 00:02
來源：經濟觀察報作者：胡蓉萍

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很多年以后，馬蔚華想起1999年他乘坐的航班從海口美蘭機場起飛的剎那，“那是一種奇妙的情感交織，讓人難以忘懷”，他說。也許，這樣的情感交織同樣適用于2013年5月9日，這一天馬蔚華從招商銀行行長的職位上正式退休。

在一家銀行任職行長14年，馬蔚華創下了同時代銀行家的紀錄。從前央行官員到銀行家，馬蔚華執掌的招商銀行，從一個地區性小銀行成長為中國股份制銀行領跑者。這位自稱職業經理人的銀行家經歷了中國銀行業被判定“技術破產”的危機年代，也和招商銀行共享了中國經濟成長最快的黃金歲月，在他告別的時候，中國銀行業正遭遇被國際機構做空的新一輪聲浪。

未來幾年，與他同時代的銀行家將陸續淡出，馬蔚華留下的背影，可以說是一代銀行家的縮影。前中國銀監會主席劉明康評論說，是改革開放成就了這一代銀行家。他們“有內生動力和外部的熏陶，使得他們可以改變一個舊世界，鑄就了企業家精神”

被認為是馬蔚華即將的接任者，60年代生人田惠宇，面對的將是一個全然不同的新世界。幾乎所有接受過經濟觀察報采訪的銀行界人

士都說，這是一個更大的挑戰。這個挑戰也是對新一代銀行家的。

馬蔚華的招行

1999年，馬蔚華接掌招商銀行，那似乎是一個危機不斷的年代。此前，馬蔚華作為清算組組長奉命關閉海南發展銀行，馬蔚華后來說，作為央行監管人員他對此“刻骨銘心”。而市場給候任行長馬蔚華的“見面禮”，是央行下令商業銀行停辦離岸業務和招行沈陽分行的“擠兌”事件。

日后憶及，馬蔚華說：“這兩個事件讓我對商業銀行的風險有了更為感性、具體的認識。處理過程中的切膚之痛，讓穩健發展的理念在我的心中扎下了根。

馬蔚華的14年職業銀行家生涯就此開始。其時，招行沒有優勢可言，規模、影響、網點和資金量，無法和國有銀行相比；資歷、品牌、管理和效益，無法望花旗、匯豐項背。馬蔚華的選擇是，首先實施網絡化戰略。因為在新興的互聯網面前，所有銀行不論規模大小、不論出身先后，都在一個起跑線上，面臨同樣的機遇，小銀行甚至有機會后來居上。

此前只有局部開發，未成系統的一網通就此走上一線。當時馬蔚華的目標是：通過一年的努力，讓中國的老百姓一提到招商銀行就想起網上銀行，一提到網上銀行就想起招商銀行。如今，一網通已經成為了一個國際國內知名的金融品牌。

此后，馬蔚華的宏觀視野再一次得到證明。2004年，招行以一卡通的儲蓄存款為基礎，啟動了以零售業務為戰略的一次轉型。當時，中國銀行業仍習慣于對公業務為主，利差為利潤主要來源。而馬蔚華的判斷是，不做批發業務現在沒飯吃，不做零售業務將來沒飯吃。

一卡通對存折的革命就此成為招商銀行的另一張名片，發卡呈幾何級數增長。2002年，招商銀行推出了針對高端客戶的金葵花服務體系，提出了國內第一張國際標準的信用卡，個人業務的服務、品牌、技術、創新優勢得以保持和擴大。2004年末，招商銀行機構網點從1998年末的23家分行166個網點，增加到了33家分行417個網點。

劉明康于5月9日對經濟觀察報說：“我對招行印象最深的，莫過于他們在十年前提出、今天廣為人知的理念——‘因您而變’。我曾評價，招行由此開創了中國銀行業從‘以產品為中心’向‘以客戶為中心’轉變的歷史進程。

招商銀行逐步成為銀行業創新者：首家開辦離岸業務，首家通過ISO質量體系認證，首家推出貴賓理財，首家大規模進軍信用卡業務。馬蔚華任職后的頭五年，資產總額和稅前利潤總額增長分別超過2倍和7倍，不良貸款率從3.15%持續下降至1.14%，準備金覆蓋率由 97.39%持續上升至223.29%，成為中國境內盈利能力最強、經營風險最低、剔除風險后資本回報率最高的銀行之一。

2008年，在國外金融危機，國內尚未開始四萬億刺激計劃之時，招行迎來有史以來最輝煌的時候，這一年也是馬蔚華職業生涯的頂峰。當年招商銀行實現凈利潤210.77億元，民生僅為78.85億元，興業為113.63億元，分別為招行的37.41%和53.91%。

此后，招商銀行逐漸放緩腳步，馬蔚華開始引領招行二次轉型。

對于14年的招商銀行行長經歷，馬蔚華今年3月26日面對經濟觀察報等五家媒體記者時，給自己打的分數是“及格”。他說，“如果回到從前，我仍然會這樣選擇，我不會后悔……只要股東和董事會愿意讓我干，我會一直干下去。

銀行家成就者

盡管馬蔚華已經沒有時間和機會再度證明自己，不過，這并不妨礙他成為改革開放之后的首批真正意義上的職業銀行家中的佼佼者。

馬蔚華的成功并非偶然。劉明康評價馬蔚華是一位學習型的銀行家：“他很活躍，很積極地參加國際國內的會議，學習怎么帶銀行，怎么判斷宏觀經濟，怎么判斷風險，怎么做好公司治理。

金融學教授陳志武更看重馬蔚華的個人氣質。他說：“他不官僚，市場導向，品牌導向。為做銀行而做銀行。是真正意義上的職業銀行家。

這一點，也為馬蔚華的下屬所認同。一位被馬蔚華招進招行的臺灣銀行業人士對經濟觀察報表示，馬蔚華既有國際的視野，又能夠適應內地的文化。“馬行長這一代銀行家更了解中國，尤其是這個特殊時期的中國。同時，他又更加市場化，重視客戶服務和銀行品牌”

不過，在他眼中，中國銀行業的后發地位也提供了難得的學習樣本。中國銀行業的成長歷程，很多海外的銀行都經歷過。有戰略眼光和學習態度的銀行家，在大陸是有這個機緣的。只要在這個位置上，放下身段，全球看看，應該比較了解大家走過的路。“這也是中國的時代機遇，成就了這些銀行家。

不過，一家股份制銀行副行長相信，原來的央行官員身份也給了他很多幫助。“他身上其實官僚氣息并不重，但是他可以、也有能力和當時的很多官員溝通和相處。

央行叫停離岸業務，即被看作典型案例。1999年，亞洲金融危機造成國內銀行的離岸資產大量成為不良，國內第一個試水離岸業務的招商銀行離岸業務規模在同業中最大。如果客戶知道央行將叫停離岸業務的消息，引發擠提，后果不堪設想，因為外幣不像人民幣，沒有央行的再貸款支持。

為防止走漏風聲，馬蔚華專門到央行匯報情況，在時任人民銀行副行長的劉明康大力支持下，央行同意可以不下正式文件，改由手抄件傳達。利用這一寶貴的喘息之機，招行采取了一系列舉措使得全行外幣頭寸增加到了6億多美元。

這也是那一代銀行家身上特有的東西。“他是這一代銀行家中的一員，他們都經歷了計劃經濟向市場經濟過渡的整個過程，他是轉型比較快而且轉型比較成功的銀行家之一。”廣發銀行董事長董建岳5月9日接受經濟觀察報采訪時說。

不過，這一切仍不足以成就馬蔚華這樣一個職業銀行家。更多人愿意指出，招商銀行是一家特殊的銀行。

招商銀行是第一家以企業法人為主體發起設立的股份制銀行，沒有中央政府和地方政府背景。3月26日接受采訪時，馬蔚華曾說，各級政府對招行都沒有什么指令性的計劃，我們在市場上幾乎沒有受到太多政府的干預。馬蔚華和他的團隊要考慮的問題只是，作為一個金融機構怎么在市場上找客戶，而且要既有利于客戶又有利于風險收益的平衡。

相比之下，政府背景深厚的股份制銀行，在早期發展過程中政府干預特別明顯，資產質量和經營狀況往往并不理想。

招商銀行于1987年誕生在蛇口工業區，由招商局集團發起設立。其時，一手創立蛇口這塊改革實驗田的傳奇人物袁庚擔任董事長。陳志武曾經評價說，招商局集團歷來沒把招商銀行視為自己的“提款機”，大量進行關聯貸款，這在中國銀行業是少有的。

招商銀行成立20多年，只有王世楨和馬蔚華兩任行長，這也是中國銀行業唯一的案例。因為招商局集團并不干涉招商銀行的經營，所以行長扮演著真正的CEO的角色，這在中國銀行業稀有，其他銀行往往是董事長才是真正的CEO。

這往往取決于董事長的意識。

馬蔚華無疑是幸運的。當時的秦曉董事長曾跟股東們講：“如果董事會開成一個股東代表會，就不是一個完善的法人治理結構。雖然中國國情有一些特殊的地方，但希望能相互配合，形成一個經營班子、董事會開股東大會互相制約、協調配合的良好架構。

在招商銀行當年籌劃上市的時候，正是秦曉的話使得原先不愿意承擔剝離不良資產代價的老股東愉快地接受了這一提議，將當年的分紅留存銀行，確保了上市決議的通過。劉明康對此有清晰的觀察：“秦曉和傅育寧，這兩個董事長很放手，公司治理做得很好，只抓很大的事情，不大的事情，甚至戰略決策都很尊重行長的意見，讓他有一個空間，得以執行他的戰略。

“比如說對短期投入大但見效慢的零售銀行業務，這些都是幾年后才能見效的戰略轉型。如果沒有長遠的視野，只注重短期行為，就不可能會有招商銀行零售業務的遙遙領先同業，不會有轉型的顯著成效。”陳志武如是說。

是招行成就了馬蔚華，還是馬蔚華成就了招行？馬蔚華說，“我只能說是相輔相成。人們很容易把我的名字和招行聯系在一起，這種事既有榮譽的一面，另一方面，壓力也在你身上。大家也會歌頌你，也會罵你，對你有意見，要承受它。這也往往成為自己的動力、責任和壓力。

新一代的使命

5月9日，馬蔚華退休同時，原建設銀行北京分行行長田惠宇成為招商銀行黨委書記，如無意外，他將接任馬蔚華成為新一任行長。

田惠宇，1965年出生，他長期在建行任職，期間曾留學美國，獲得哥倫比亞大學公共管理專業碩士學位。他和馬蔚華的成長軌跡有很大的不同，招行董事會稱，田惠宇，年富力強、教育背景良好”，“對境內外銀行情況熟悉”，“富開拓精神”

田惠宇接掌招商銀行后，如何推進和完成二次轉型，對他來說將是最大的挑戰。

招商銀行的二次轉型正式開始于2010年。不過，早在2008年，這家一路領先的銀行就已經放緩了腳步。二次轉型戰略的主要內容為降低資本消耗，提高風險定價能力，降低成本，提高資本回報率的二次轉型。2010年實施的二次轉型，確立了提高資本效率、貸款風險定價、費用效率、價值客戶和風控水平五大目標。馬蔚華當時希望在三到五年內取得成效。

據劉明康觀察，招商銀行的二次轉型以提高管理效率和效益為中心。這兩次轉型的提出與努力其實如同人生之旅的縮影：因為不完美，才有更多轉彎的可能。劉明康說，難能可貴的是，招行人主動發現了自己的壓力和不完美，及時進行轉型。

這可能也是馬蔚華的自我反省和主動發現。截至目前，這一行至半途的轉型還難言收效。2012年末，招商銀行總資產增加21.94%，落后于民生銀行的44.10%和興業銀行34.96%的增速，招行日生息資產增長17.3%，低于部分同業。從凈利潤來看，2012年底，招行日民生銀興業的凈利潤分別為452.73億、375.63億、347.08億，資產規模分別為3.41萬億、3421萬億、3424萬億，招行和這些追趕者的差距在越來越小。

表面看來，招行錯過了四萬億投資帶給銀行業的機會——大項目大投資和地方融資平臺貸款，不過一些招行人認為，馬蔚華沒有錯。“地方融資平臺的業務，就是看大家誰大膽，銀監會三令五申，去做的銀行最后還是賺錢了，擴大規模了，不去做的銀行增速放緩了，招行就是。很多人以結果論英雄。就馬行長來說，他的價值觀是比較一致的，遵守監管合規。在這樣的框架下，大家比較的應該是創新和服務。

穩健一些還是激進一些，創新和服務如何致勝，這有賴于從馬蔚華手中接過招商銀行接力棒的新一代銀行家。田惠宇被外界稱為鐵血悍將，似乎暗示了他的工作作風。而他們面對的環境，與馬蔚華一代已然不同。

中國經濟已經進入增長率7%左右的新常態，利率市場化，這個在過去10多年被央行不斷推進但并未完全實現的目標，也將成為新一代銀行家經營必須面對的常態。

一位在中國銀行業擔任中高層的臺灣籍人士表示：“新一代的銀行家更加市場化，專業性更強，確實有好的跡象和變化。我在大陸這么多年，確實觀察到了這些現象。

對未來的田惠宇們來說，在更加激烈的市場環境中，要具有更強的市場快速反應能力，更深刻的對金融專業的理解能力，以應對更加成熟的市場、消費者和監管。此時的招行面對的已經不僅僅是民生、興業等股份制銀行的趕超，還有阿里巴巴、騰訊等互聯網企業“跨界”的威脅。這也是一代銀行家的新使命。