劉永好退位新希望六和“嬗變”

2013年05月25日 01:13
來源：中國經營報

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聯席董事長挑戰管理及轉型難題

張明

62歲的劉永好退位新希望六和股份公司(000876.SZ)董事長，33歲的劉暢接任，49歲的陳春花任聯席董事長兼CEO，5月22日，中國最大的農牧產業公司意料之外又情理之中地展開了交接棒儀式。

對于創業31年的劉永好來說，退任新希望股份公司董事長，僅保留董事身份和集團董事長，新希望農牧帝國也在華麗轉身中完成了一次標志性蛻變，后劉永好時代正式到來：但如何用國內首創的聯席董事長制度解決這個合并重組形成的產業帝國走入真正的融合，用國青春”的色彩進行革新，新希望在轉型中的探索將為中國家族企業傳承提供一道新命題。

“符號”的淡化

劉永好對于新希望來說是一個特殊的符號，其名氣甚至遠遠大過新希望本身，就在外界猜測離開劉永好的新希望將是怎樣的一種狀況時，劉永好突然交班放權“退出”一線舞臺。

5月22日下午4時，新希望閉門董事會揭開了劉永好宣布離任董事長的懸疑：劉永好之女劉暢當選公司董事長、陳春花為聯席董事長兼CEO。劉永好宣黃代云、王航、陶煦為公司董事；溫鐵軍、黃耀文、胡智、王璞為獨立董事。陶煦續任公司總裁。

就在半年之前劉永好仍不能確定劉暢能否順利接任董事長一職，而短短半年時間新希望六和所在的產業遭遇“速生雞”、禽流感、死豬等事件影響，業績沖擊巨大，劉永好也一度心力憔悴。劉永好和旗下的新希望需要找到一個點來進行突圍，布局已久的交接班顯然是對外界的一種信號釋放。

在劉永好看來，劉暢熱愛新希望股份及其所在的產業，有經營管理方面的理論知識，經過這幾年多部門的管理實踐，綜合能力也不斷提高。“劉暢平和謙虛，也勇于擔當，得到了同事們的信任和尊敬。我相信她在這個崗位上能夠為公司帶來更多的活力和創新意識，一批年輕專業干部的進入，會推進我們的業務轉型和事業的可持續發展。

而劉暢之前對《中國經營報》記者談及接班一事時也表示經過十年左右在新希望內部多個崗位的實踐，“更理解父親的事業，但短時間內取代不了父親的決策能力，只是希望與更多的年輕管理團隊一起成長，讓新希望在創業30余年后有更多年輕的色彩，更多時尚的元素。

據了解，隨著劉暢的逐漸接班，一大批70末、80后的年輕人逐步走上新希望的舞臺擔任管理層甚至部分子公司高管角色。“新希望變革的大幕已經正式拉開。”一位新希望管理層人士表示。

融合挑戰

與娃哈哈集團董事長宗慶后全力扶持其女宗馥莉，阿里巴巴董事局主席馬云推出職業經理人陸兆禧不同，早在12年前就“低調培養”劉暢的劉永好仍在女兒上位之時為其安排了一位“導師”護航——有著多年多家知名企業管理經驗的學院派教授陳春花。

出任聯席董事長的陳春花有著濃郁的山東六和背景，2003年3月至2004年12月擔任山東六和集團總裁，任職期間六和集團年銷售額由28億元增長到74億元。

2005年初，劉永好通過增資擴股和收購股份“聯姻”山東六和等國內農牧巨頭，進行財務報表合并以后，新希望業績短短幾年內從200多億元飆升至2012年的730多億元，2010年9月新希望通過資產置換和定向增發等方式實現包括六和在內的農牧資產整體上市，六和部分創始人及高管開始進入新希望董事會。

但融合問題始終困擾著劉永好。一開始劉永好表示僅自己擔任六和董事長并派駐了一名財務總監，但六和在禽產業鏈上的優勢已深耕多時，早已形成自己獨特的經營模式和管理文化，體系上的龐大程度和新希望原本的農牧產業形成分庭抗禮之勢，這些體系在整體上市之后形成的管理難題讓劉永好在新希望股份公司的命令執行甚至出現過巨大的阻力。

一個即熟悉山東六和又深得劉永好認可的人來實現融合就顯得順理成章了。

據了解，一度淡出六和體系的陳春花在2012年開始就多次出現在新希望的重要會議上，而2013年初，劉永好就基本“確認”了陳春花的“導師”角色。

喜歡聽音樂，欣賞掌控世界感覺的陳春花是一位既“牛氣、酷又不失平和、透明”的導師型管理者，她長期任教于華南理工大學，曾任該校管理學院副院長，同時擔任新加坡國立大學、北京大學等商學院的客座教授，并先后出任康佳集團、科龍集團、TCL集團、美的電器、南方航空等公司咨詢顧問。

“我是希望劉暢在一批優秀的職業經理人中成長、融合，共同解決新希望發展中和創新中的問題。”之前劉永好對本報記者表示，在一手包干和放權之間，劉永好選擇了后者，放下“大王之心，回歸平和”

一位接近新希望的人士表示，擺在劉暢及陳春花面前的不僅是產業融合問題，更多的將是家族企業和職業經理人如何融合以及權力制衡的問題。

據了解，首創中國A股上市公司聯席董事長管理架構的新希望目前并未確認劉暢和陳春花的具體分工，但可以確定的是，兼任首席執行官角色的陳春花將更多地介入具體事務中。

轉型壓力

擺在新希望新一任接班人身上的重任不僅是融合難題，還包括劉永好一直在進行的模式調整和產業升級問題。

農牧產業的風險仍在持續變化甚至放大。

新希望也一度卷入六和“速成雞”事件旋渦，其“公司+農戶”的養殖模式也成為眾矢之的。劉永好在2013年年初就提出，公司將根據實際情況適度調整養殖模式，在未來養豬計劃中不再復制這一模式，而采用“公司+農場+合作社”的新模式。

“公司+農戶”一度帶領新希望及六和實現了規模和業績快速增長，但由于“公司+農戶”的模式存在嚴重不對等，不少農戶提高產量實現提升收益，導致摻假和食品安全等問題的出現。

據了解，劉永好提出的新模式與舊模式的最大不同在于增加“合作社”這一中介。一方面，公司可以通過合作社加強對農戶的約束，保證質量安全。另一方面，對農戶而言，有一個跟公司對等的主體，也有利于更好地保障自己的權益。

而在新希望內部也從2013年年初提出 “產業一體化”建設，開始建立“飼料—畜禽養殖—屠宰—肉制品加工”的產業一體化格局。據了解，加上國內外養殖基地建設、國外飼料新建項目建設等投資，新希望預計2013年為此的投資需求約48億元，希望從之前生產加工型農牧企業向綜合服務性企業轉型。

新希望內部將這一轉型歸結于兩個方向：一是禽類產業、飼料、養殖與肉制品加工獨立面對市場，二是加強產業鏈內部的對沖，如生品與熟制品對沖、內銷與外銷對沖、實體與金融對沖等，以此實現向綜合型服務性企業的轉型。

但在新希望進行交接班和轉型過程中不得不面對的壓力仍來自業績方面。

“生豬價格疲軟、黃浦江死豬、禽流感、蘆山地震等這些接二連三的意外都給新希望帶來了不同程度的創傷，2013年的業績將顯得較為艱難。”上述接近新希望的人士表示。

新希望的公開報告顯示，2012年新希望除了飼料業務保持穩定增長外，其他業務均表現不理想。“新希望希望通過產業轉型和對外擴張實現新的增長和轉型，但不得不面對來自業績下滑所造成的資金困局，這些難題如何解決都將離不開劉永好，對新的接班人來說，如何面對和處理多種聲音的出現將是首先需要解決的問題。”上訴人士表示。