宗慶后：一瓶一瓶水賣出的財富是我人生價值的體現

2013年06月05日 01:58
來源：每日經濟新聞作者：鄢銀嬋胡沛

0人參與0條評論

江山頻有新人出，各領風騷僅幾年。

財富全球500強的榜單年年調整，中國內地的首富亦不斷變化。從榮氏家族(榮毅仁、榮智健)到劉永好，再到丁磊、黃光裕、張茵、楊惠妍、王傳福、宗慶后、梁穩根，過去的14年，“胡潤百富榜”總共誕生了10位首富。

層出不窮又更迭變換的中國富豪們，見證了中國財富階層的崛起和財富社會的變遷，勾勒出起伏跌宕的財富畫卷，更暗含著中國經濟的產業化和國際化特征。

在2013成都財富全球論壇開幕之際，在報道這些國際級財富創造者的同時，我們也梳理了中國內地14年來的10名首富，以及他們背后的產業變遷和商業邏輯。

從賣冰棒起家，宗慶后用了26年時間成為胡潤和福布斯財富榜首富的“雙料王”。他還進入《財富榜雜志“2013年50位中國商界領袖”榜單。他所打造的娃哈哈集團是中國最大的未上市食品飲料公司。引人關注的是，2012年末，專注飲料行業多年的宗慶后卻開始謀劃戰略轉型，在杭州打造定位于精品商城的娃歐商場，進軍零售業務。

6月1日，他在接受《每日經濟新聞》記者專訪時表示，首富頭銜對他而言沒有任何壓力，目前的工作重心都在娃哈哈多元化戰略上。顯然，他已經準備將此次冒險進行到底。

“無奈的”多元化之路

盡管頭頂“首富”光環，但宗慶后過得并不輕松，各方消息顯示，這位飲料大王正在帶領娃哈哈嘗試多元化之路。

“我有時候有點想不通，一個骷髏頭的T恤都要賣1000塊，我覺得一件汗衫二三十塊錢差不多了吧。”在訪談中，宗慶后絲毫不避諱自己對奢侈品消費觀的不認同，盡管這看起來同他目前要做的頭等大事有些沖突。

他計劃在未來5年的時間里開設100家商場，銷售意大利Gregory、西班牙Groc等在中國知名度較低的歐洲品牌，為中國的消費者提供“買得起的奢侈品”

在外界看來，宗慶后的多元化之路瞄準奢侈品商場有些冒險。事實上，這次拓展也帶有幾分無奈色彩。

2012年，娃哈哈集團全年實現營業收入636.31億元，同比下滑6.23%；實現凈利潤80.58億元，同比增長16.93%。而在2008年，娃哈哈實現營業收入328億元，同比增長27.2%，利潤50億元，同比增長50.36%，從2009年到2011年，營收每年增長率都在20%以上，2012年卻變為負數。

“飲料行業每年還是以20%速度增長，但再增長可能就有問題，飲料行業不能過度發展，否則會陷入惡性競爭。”宗慶后對《每日經濟新聞》記者說。

面對增長乏力的飲料市場，娃哈哈不能慢下來。宗慶后面臨著多元化、國際化兩種選擇。

“歐洲經濟不景氣，不適合對外投資。”宗慶后說，娃哈哈沒有銀行貸款，還有大量存款，現金流充沛，而且不少大專院校、企業、研究機構都愿意與娃哈哈合作，它已經具備多元化的條件。

記者了解到，宗慶后的娃歐商場將成為工廠直營店的聚集地。事實上，這種縮短銷售通道，減少費用的零售模式在奢侈品市場并非首創，在國內多個一線城市扎根的奧特萊斯便是代表。值得注意的是，奧特萊斯在中國多年卻飽受“變異、山寨”等非議。

宗慶后表示，娃哈哈將在一線城市搞有特色的商場，二、三線城市做商業綜合體。“目前中國二、三線城市缺少好的商業綜合體，就是要給老百姓提供一個吃喝玩樂以及休息的地方”

首富“戰術”：冒險與謹慎

宗慶后的娃歐商場自2012年底開業后，除被業內質疑太冒險外，還曾被媒體曝出淪為“空城”。而對于娃哈哈的多元化戰略，他也比較謹慎，計劃先在杭州試點，成功后再復制到其他城市。

事實上，自宗慶后1987年接手連年虧損的校辦工廠起，冒險與謹慎兩種看似沖突的基因便深種在他的商業邏輯中。

公開報道稱，當年宗慶后創業時手上握有借來的14萬元巨資，但他只是簡單地粉刷了一下墻壁，買了幾張辦公桌椅，就開張了。因為舍得吃苦，只要有人需要冰棍，當年正處于四十不惑的宗慶后不論刮風下雨還是烈日酷暑都會準時送貨，賺取幾厘錢的利潤。

后來，憑借自己摸爬滾打建立的銷售網絡，宗慶后籌建了杭州保靈兒童營養食品廠，生產兒童保健品。1991年，娃哈哈集團公司得以組建，主營業務也開始轉向飲料市場。

記者了解到，多年以來，除了此次涉足奢侈品商場外，宗慶后另外兩次跨界同樣值得一提。

1996年，娃哈哈純凈水誕生，這意味著這家公司開始從兒童產品領域向成人產品領域拓展。這一動作在宗慶后本人眼里是娃哈哈成長史上最大冒險之一。當時娃哈哈在國內兒童飲料市場占據最大份額，而當時的純凈水市場還處于起步階段，少有經驗可尋。不過宗慶后卻大膽地在第二年將生產線和產能擴充了一倍，搶占大批市場。

2002年以童裝為起點，宗慶后開始跨行業發展。2009年，娃哈哈又與荷蘭一家工廠合作加工貼牌奶粉，進入嬰幼兒奶粉市場。當時國內奶粉市場正處于信譽受損的關鍵期，宗慶后的舉動也曾引來質疑。值得注意的是，宗慶后在此次合作中同樣將冒險中的謹慎特點發揮到極致，他所選擇的合作方式并不需要娃哈哈投資，從而降低了經營風險。

此外，宗慶后的另一個特點精力充沛，也是其成為內地首富的一大推力。曾有媒體報道，宗慶后恪守著嚴格的生活作息表，朝六晚十一，堅持每天工作十多個小時。他向《每日經濟新聞》記者證實了這點，“忙碌慣了，閑著很難受，我早上不到7點就會去公司”

多年來宗慶后從不度假甚至從不過周末，每年他都會用三分之二的時間跑市場，從經銷商、消費者那里獲得市場信息，從最初的兒童營養液，到現在娃哈哈擁有的近100個品種的產品線，大部分產品的創意都來自于他，再由研發部門去開發。

面對近期馬云、史玉柱、劉永好紛紛“讓位”，宗慶后直言自己距離退休還很早。

規模下的高利潤

去年，宗慶后成為胡潤和福布斯的雙料首富，這也是他繼2010年后再一次登上胡潤首富的寶座。分析人士認為，除了娃哈哈規模的不斷擴大，2012年，宗慶后家族持有的娃哈哈股份由數年前的60%增至80%，是他財富增長的一個重要原因。

事實上，近年來娃哈哈的估值在不斷增長，這從其利潤上便能窺見一二。2011年，在全國飲料20強企業中，娃哈哈的產量占總產量的25.6%，收入占43.4%，利潤占比高達53.8%。

而在高利潤的背后，宗慶后的產業布局邏輯也有所隱現。

《每日經濟新聞》記者了解到，當年由于娃哈哈飲料生產線需要維修和保養，宗慶后選擇進入電機行業，在拆裝機的過程中，娃哈哈的技術人員搞清楚了機械原理，并成立了自己的機電研究所，目前旗下的兩家機電廠利潤已達8000萬元左右。

這看起來頗有“無心插柳柳成蔭”的驚喜，不過，宗慶后的商業抉擇也有失算的時候，但是他總能及時拉住剎車。他稱這種策略叫小步快跑，并強調產品一定要形成規模，否則沒有競爭力。

不管是零售商城，還是飲料制造，宗慶后一直強調規模效應。他表示，他做十億元的廣告，如果銷售額是一百億，那么只用了10%的資金，如果銷售額是兩百億元，那么只用了5%的資金，如果銷售額是三百億元，那么只用了3.3%的資金。

為了保持高利潤，他還不斷推出新產品。“飲料的同質化競爭就是低價競爭，我生產的東西你沒有，就不用跟你惡性競爭”

在商海打拼多年的宗慶后也開始有所改變。由于娃哈哈全員持股，宗慶后多次表示集團不會上市。不過由于零售業投資大、回收慢的特點，他告訴記者，已準備將娃哈哈的零售業運作上市，時間大概需要6~7年。