張玉良：一個只做主流的500強掌舵人

2013年06月07日 10:06
來源：成都商報

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1992年7月18日，張玉良迎來了人生重要的轉折點。有一個偉人“在南海邊畫了一個圈”，掀起了全國各行各業的經商潮，上海市農委和市建委也順勢組建了一個“上海綠地開發總公司”。為此，上海市農委下屬3家企業共出資1000萬元，上海市建委下屬企業出資1000萬元，總共2000萬元啟動資金加上十幾個年輕人，他們手里的業務僅僅只有7萬余平方米的三個動遷項目。

盡管資源有限，但作為曾經的體制中人，張玉良深深明白在中國土地上的政商之道，他以政治人的頭腦、商人的眼光，敏銳地捕捉此中蘊藏的商機，而又時刻保持警醒，冷峻地恪守邊界。這正是綠地既實現了快速崛起壯大又能保持平安穩健的戰略之綱。當初以2000萬注冊資本金起步的“上海綠地開發總公司”，20年后資產規模、年業務經營收入雙雙突破2000億，實現資產近萬倍增長，國有資產增值超千倍，年均復合增長率超40%。

趕上了個好時代，瞄準了一個好產業，打造了一個好團隊，奔赴著一個好前程。談及20年創業人生，張玉良輕描淡寫。沒有改革開放，就沒有三十余年的經濟高速發展；沒有經濟發展，就沒有市場空間；沒有大市場，就沒有強大的綠地。張玉良始終感恩時代的饋贈，感謝上海品牌、國資背景之于綠地的正向推力。

2012年的9月，全球5000多家中外媒體來到綠地集團總部，要求采訪綠地集團董事長張玉良。在世界500強的名單里，有很多的企業是經過上百年，才從創立到進入500強企業的。然而，創業僅僅20余年，上海地方性國資背景的綠地集團就在激烈地競爭中，迅速成長為一家世界500強企業。全球經濟界、實業界和傳媒界因此把目光聚焦在綠地集團的掌舵人———集團董事長張玉良身上，希望從這位世界級的企業家那兒得到真實的答案。

豁達爽朗大笑，配著紋絲不亂的發型，綠地集團董事長張玉良的親切隨和中卻也透著細膩嚴謹。這位世界500強企業領導者21年前曾主動放棄“吃皇糧”的干部身份，毅然決然地下海經商?；厥桩敃r的決定，張玉良淡淡表示：“我只想做成點事。

張玉良想做的事究竟是什么？當初想做的如今實現了沒有？從無到有后還有沒有其他想做的事？面對這種種疑問，成都商報記者帶著這些問題于5月上旬來到綠地集團位于上海的總部，探尋綠地集團的財富密碼。

帶有時代烙印的

奇跡之路

1992年7月18日，綠地集團的前身———上海綠地總公司由上海市農委和建委共同出資2000萬組建成立，旨在通過市場化經營積累資金并投入改善城市綠化。承擔著這份“綠色使命”誕生的綠地，從一開始就同時肩負“發展”和建責任”雙重目標。

張玉良主動請纓，卸下上海市農委住宅辦副主任的頭銜后，領了“總經理”的任命狀，走出位于外灘12號的辦公室開始滿世界追尋他的“綠地夢”

“是中國房地產行業發展處在高速成長期這一特殊階段給了我們機會?！睆堄窳蓟貞?，他第一批拿到的是近郊區三個小項目的動遷。第一個項目是上海浦東的六里，1萬多平方米的動遷房，第二個在寶山的大華，以前的大場鎮，也是1萬多平方米，第三個在當時的嘉定縣、現在的普陀區桃浦鎮，5萬多平方米。三個小項目的加起了一共7萬多平方米。

三個項目做下來，差不多用了兩年時間。1994年綠地公司一共獲得了3000多萬元的贏利，除了給投資單位的回報外，還剩余2000萬。

如果說這第一仗是小打小鬧，隨后的時間張玉良帶領的綠地從上海舊城改造的機遇中抓住了戰略性機遇，綠地實現“農村包圍城市”，殺回市中心開發商品房，市場占有量迅速做到第一。

認識張玉良的人都知道，他是一個“習慣性”低調的人，即使是收獲了巨大的成功后，他仍然會刻意收斂鋒芒。這樣的個人習慣也同樣適用于經營之道上。進入二十一世紀后，亞洲金融危機的陰影已散去，上海房地產市場逐日回暖，國有大地產企業、外資地產紛涌而入，地價不斷走高，競爭壓力陡升。已有一定實力的綠地，不是與其對陣，而是選擇避其鋒芒，進軍二三線城市。“那時上海一塊地動輒幾十億，這些錢在外地可以做好多個項目?！睆堄窳紙孕?，資本在流動中升值，單個利潤率并不是整體收益的決定因素，只要能提高資金的周轉速度，在二三線城市同樣可以賺大錢。2001年12月，伴隨城市化浪潮的迅猛推進，綠地在南昌的第一個項目“濱江豪園”正式啟動，由此打響了全國擴張的第一槍。在此后5年時間中，綠地集團先后進入了18個城市，跨地區之多居同行之首。房地產市場的投資回報周期一般需要兩到三年時間。張玉良在外埠市場的投資是從2002年開始少量產出的，到了2003和2004年間進入收獲期。

樓市在調控，競爭對手紛紛急著尋找出路時，張玉良不僅沒有悲觀反而把調控視為機遇，他考慮更多的是如何來應對這個變局，使自己能在這場動蕩中，不處于被動。在這樣的前提下，張玉良在綠地訂立了10條應對宏觀調控的措施，其中包括了在建項目繼續、所有項目資金統一管理、集中調動、加強企業調控、全方位和銀行接觸減輕債務壓力、新投項目壓縮等等。

即使經歷了三年兩次調控，綠地仍保持著每年30％的增速突飛猛進，在中國企業500強中的排名一路躍升：2004年第274位、2005年第249位、2006年第209位。張玉良說，2001年啟動“異地攻略”后，綠地集團才算真正進入了快速發展期。

2005年，綠地集團當時的營業收入還不到100億，卻驚人地制定了沖刺世界500強的六年規劃。當時的社會輿論普遍認為張玉良在說大話，然而事實證明：以2000萬注冊資本金起步，20年后資產規模、年業務經營收入雙雙突破2000億，實現資產近萬倍增長，國有資產增值超千倍，年均復合增長率超40%；房地產業務遍及25省市自治區70余座城市，并遠赴海外落子韓國、澳大利亞、德國，隨即還將拓展至泰國、西班牙等國；18棟“綠地中心”摩天高樓爭相拔地而起，其中成都、武漢、大連、南京4幢位列世界排名前十；第二支柱能源產業迅速崛起，煤炭產運銷與石油儲運銷產業鏈日臻完善，煤礦資源總儲量近6億噸，年產量超1500萬噸；金融產業控股城商行，發起成立中國最大的小貸公司，旨在打造金融全產業鏈；商業、酒店、建筑、汽車服務等產業齊頭并進……在改革開放大潮中應運而生、搏擊成長的綠地，以20年超常規式的發展，回報給時代舞臺一個奇跡，而其背后，走出的是一條富有時代烙印和自身特色的發展路徑

順應主流 才有舞臺

綠地成立之初經手的三個動遷項目給張玉良帶來了2000萬的回報。如何有效運用這2000萬，對于張玉良來說又成了一個新的挑戰。

讓所有人都感到驚訝的是，張玉良并沒有急于將這筆資金用于擴大投資，反而提出了“以房養綠、以綠促房”的口號，毫不猶豫把其中1700多萬無償投資了綠地，建設了上海滬閔路地鐵一號線沿線的綠化帶。

免費的大規模公共綠地的建設為政府排憂解難，為市民創造美好環境。沒有多長時間，綠地公司為無償綠化種下的“因”，很快就結成了豐碩的“果”，市民普遍認為能夠如此做的企業的信譽和實力必定不差，于是“綠地的很快成為上海市房地產市場的優秀品牌，進入一線梯隊。

“賺錢的項目要做，不掙錢甚至虧本的買賣也要做，只要是政府所需”，這是一句張玉良常掛在嘴邊的話。他認為把政府導向和企業發展緊密結合，才會有大發展。自1992起，綠地集團就一直積極參與政府的舊區改造工程，在上海無償投資建成了265公頃公共綠地。

“你在這個社會上做事一定要做主流，”張玉良說，“你才有環境、才有機會。實現自己的價值必須借助這種主導力量，要不你就沒有舞臺。

事實上，張玉良這種順應主流的思想并非偶然。

早年的一個機緣巧合，張玉良讀了兩本對他影響極深的書。其中一本說的是印尼華僑林紹良，另一本則是清代著名的紅頂商人胡雪巖。對張玉良來說，這兩個人物最大的共同之處在于他們都與政府有著極好的關系。胡雪巖給朝廷運大米、購藥品，林紹良給政府種橡膠、節約外匯。

從體制中走出來的張玉良讀了他們的故事后，猶如醍醐灌頂，他當時就形成了一個概念———企業要做政府想做的事情。

以2001年南昌項目為例，當地企業普遍不好看好這個新城開發項目，唯獨張玉良毅然決然前去支持，最終以每畝46萬多元受讓200多畝土地，所開發項目大獲成功。由此，“新城開發模式”、“城市綜合體模式”成為綠地進軍中原、西北諸地的主要商業模式，即沿著地方政府改造城市的思路去競標拿地、投資開發。

張玉良告訴記者：“在全國25省市自治區70余座城市，我們所到之處，無不受到政府歡迎?！彼麑⑵錃w因于綠地始終堅持“做政府想做的事”，與政府密切合作。在他看來，順應地方黨委和政府的發展需要，順應民意和市場需要，企業方能獲得良好的發展環境、核心資源和市場空間。

事實證明，綠地每年都會投入大量的資金參與舊城區改造，進行大規模的公共綠地建設，強調中低價房的建設等與政策導向十分契合的動作。這一系列運作給綠地帶來了較好的經濟效益，贏得了良好的社會美譽，獲得政府的優惠政策，建立并鞏固了綠地集團的品牌。

“綠地在20年發展過程中始終在探索市場與責任的平衡，把社會進步、市場需要與企業發展緊密結合?！?綠地集團董事長、總裁張玉良如是“解密”綠地在在綠地的戰略詞典中，競爭從來不是一場“零和博弈”，而始終是雙贏、共享，現代競爭的最高境界是把蛋糕共同做大。“做政府所想，為市場所需”從綠地初創的基因，逐步演繹成長為其發展哲學，并貫穿、推動了企業整個跨越式發展。

“混血”基因

養成優質企業

作為國有控股企業，綠地在經營目標上始終自我加壓，保持超過40%的年復合增長率，其經營決策效率之高、應對市場變化調整之快，常令外界頗感不解?！皣畜w制、市場機制，將兩者優勢充分結合，是保障綠地迅速發展壯大的核心因素之一。”張玉良對此坦言，“離干預遠了、離市場近了、共贏的多了。

多年來，上海市委市政府及市國資委等委辦始終鼓勵綠地探索，雖是國資控股，但不是一股獨大，而是由多家國企分散持股，形成鼎立之勢，以減少干預。而綠地則用實踐證明，在國有控股的體制下，堅持并創新靈活高效的市場化運營機制，實現管理模式、決策機制、用人機制、收入水平等方面的完全市場化，能夠為企業不斷做大做強提供異常廣闊的空間和平臺。

“我們的內部動力機制很強，通過利益捆綁的方式，激發全集團上下的發展意識。在綠地永遠唯實績論英雄，無級別、有類別，待遇、排位全透明。”張玉良說。

綠地內部，在經營單位層面，按經營規模、利潤大小，劃分特類、一類、二類企業，不同類別的企業待遇拉開差距，每年一評，業績不好的次年即被降為下一類。經營者層面，經營班子非政府所配，而是由董事會任命?！澳茏龀墒碌木褪呛酶吖埽瑳]有業績、不被市場和員工認可的，就會被淘汰?！边@使得經營團隊與所有者利益高度一致。在員工層面，綠地通過職工持股會構建了職工與企業間的利益共享機制，鼓勵員工自我加壓、創造更佳績效。

這種內部激勵與約束機制的另一個衍生品是綠地獨特的企業文化。綠地將多年來形成的一整套包括企業核心價值觀、企業理念和道德準則等在內的企業文化體系，歸納為：一個宗旨（綠地，讓生活更美好）、兩個永不（永不滿足、思變圖強，永不止步、爭創一流）、三種責任（經濟責任、社會責任、環境責任）、四個負責（對社會、股東、客戶、員工負責）、五種精神（不辱使命，加快發展的全局精神；不畏困難，堅韌不拔的拼搏精神；雷厲風行，務實創新的開拓精神；一呼百應，同心同德的團結精神；不計得失，無怨無悔的奉獻精神），以及六個倡導、六個反對（倡導“牢記使命”，反對（胸無大志”；倡導“昂揚向上”，反對（精神懈怠”；倡導“富有責任”，反對（扯皮推諉”；倡導“創新變革”，反對（故步自封”；倡導“同心同德的團反對（獨斷專行”；倡導“廉儉為本”，反對（揮霍鋪張”）、

這些理念經綠地各個發展時期積淀而成，伴隨并作用于企業不同的發展階段。在綠地內部，始終強調企業文化的務實、主流、有效，必須圍繞企業發展來“落地”，并通過各種方式推動文化內化于干部員工的思想中，作用于團隊建設和企業經營。“文化是企業的軟實力，是統領思想的核心，是企業的精神靈魂?！睆堄窳急硎?，特別是在綠地實施全國化戰略的過程中，文化的統領作用愈顯重要，“管理方式、業務策略根據不同地域的特點靈活調整，但企業的核心價值觀必須對各單位形成統一要求，深入人心，確保企業上下保持一致的愿景，形成發展合力。

產業“適度多元化戰略”打造綠地航母

“機會往往戴著面紗，與風險結伴而行。關鍵看你有沒有發現的眼光、搶抓的膽識、把握的能力?！睆堄窳及盐兆×藱C會，綠地狂飆突進。

2005年，綠地商業集團、綠地建設集團、綠地能源集團以及綠地汽車服務集團四大綜合產業集團成立，成為綠地優化產業布局、著力做大做強做久做活的有益嘗試與探索。

進入2008年后，能源產業資源整合、現代服務業蓬勃興起等戰略機遇，促使綠地進一步明確能源、金融產業的次支柱產業地位，2012年初，綠地金融控股集團及綠地國際酒店管理集團正式揭牌成立。

提升產業核心競爭力，實現效益與規模同步增長，與主業共同打造穩健增長、基業長青的綠地“航母”，綠地能源、綠地金融肩負著這份使命在短短幾年間獲得長足發展。

其中，綠地能源產業十分注重升級產業結構、轉變增長方式，著力于“兩個轉變”：一是從“大”到“強”的轉變，即從以做規模為主向效益與規模并重的轉變，更加注重盈利能力提升；二是從“輕”到“重升的轉變，即從以物流配送和貿易型為主向以生產和貿易相結合、依托生產做大貿易規模的轉變，逐步增加實體性、資源性業務的比重。

近年來，其煤炭板塊上游在內蒙古、山西、貴州等地獲得多個戰略性煤礦項目，在丹東等地投建復制深加工生產線，中下游則加快網絡及供應鏈布局，建設煤炭集運中心及配送基地，著力以投資生產和深加工業務帶動貿易物流，產業鏈的整體競爭力不斷提升。石油板塊則依托油庫碼頭等基礎設施和下游大客戶資源優勢做大油品貿易，并探索進入生產加工環節。

金融產業則以打造金融全產業鏈為目標，著力突破核心業務和關鍵環節。從早期投資入股上海農村商業銀行、東方證券等金融機構的單純財務性投資，到近年來先后發起成立中國注冊資本額最大的小額貸款公司、入股錦州銀行、成為盤錦商業銀行大股東、成立融資擔保公司及典當公司，并正式組建綠地金融投資控股集團，綠地金融正在以控股銀行為龍頭加快金融板塊整合，提升專業市場競爭能力。

目前，綜合產業的經營收入已占綠地整體業務收入的半壁江山，為保障企業整體持續穩健增長起到了至關重要的作用。

適度多元化戰略之于綠地來說至關重要，房地產業信貸收緊時，能源產業可以貸款；能源不景氣時，還可以用金融平臺去融資，張玉良巧妙地掌握著平衡。即便在房地產業內部，也是堅持酒店、辦公樓等中長期投資和住宅等短期投資結合，長中短搭配，平衡現金流配比、平滑風險。

責任與愿景：永續發展的源泉與動力

“綠地，讓生活更美好”，這是綠地集團的企業宗旨，是一種責任，也是一份愿景。

張玉良說，“做發展要問目的。”對綠地而言，這個目的，在創立之初即是“責任”二字，二十年后，初衷不改?！捌髽I發展與社會責任是相伴而生、相互促進的，企業發展是手段，社會責任是目標，一個企業歸根結底要為社會發展創造成果。履行社會責任與企業發展前景一定是正比的?！惫糙A、共享，是綠地的胸懷。

成立20年來，綠地慈善公益事業伴隨其企業發展，成果斐然。出資2億元設立上海規模最大的企業專項慈善基金，無償投資4億多元建設上海城市標志性公共綠地，出資2億元支持上海世博會舉辦，大力參與抗震救災、災后重建及援疆建設等。綠地20年來在慈善、公益事擁軍、世博等方面累計贊助、捐贈達9億元，先后獲得了全國五一勞動獎狀、全國文明單位、中華慈善獎等榮譽稱號。

而作為中國綜合性地產領軍企業，綠地更加善用企業自身資源與能力回報社會。特別是在近年來全國新一輪保障房建設中，綠地不僅大規模投入參與，更通過創新的規劃設計，提升質量、優化房型、完善配套，破解保障房“經濟不適用”的難題和瓶頸，打造“綠地制造”的規升級版”保障房建從理念到規劃都達到甚至超越了當前商品房的建造水平，贏得社會各界的高度認同和贊賞。

目前，綠地集團在各地投資建設了約500萬平方米保障房，其中上海地區約200萬平方米。張玉良告訴記者，“我們認為國有企業有專業能力、有社會責任來推動保障房建設，提供更高質量、更高性價比的產品。讓百姓滿意、讓政府放心，這是我們的責任，應該不遺余力去做。

早在2005年，綠地在年營業收入還不到100億的情況下，就明確制定了6年后沖刺世界企業500強的目標。如今，一個更為強大的綠地，制定了新的五年發展規劃，目標直指世界企業200強。

“未來十年，中國城市化仍將帶來巨大的發展空間，綠地對堅定做強做大房地產主業充滿信心。以往城市化聚焦于住宅產品，目前則需要更多與城市功能相適應、與生活品質提升相匹配的商務商業地產。各地都需要標桿性城市綜合體項目，對產品科技含量、舒適度、節能水平等要求越來越高，這是大企業的機遇，要做一般中小企業做不成的事情?！睆堄窳紝ο乱徊桨l展充滿信心，他表示，綠地還將主動對準國際企業管理水平，把主業競爭力特別是國際商務地產開發運行提升至世界水平，成為立足中國、面向世界、具有世界級規模、運營管理水平、品牌影響力和可持續發展力的特大型企業集團。

顯然，后500強時代的綠地，已經放眼世界版圖。2011年以來，綠地集團正式啟動海外發展戰略，并提出利用中國市場資源實施全球化戰略的發展思路。年底，綠地與韓國JDC就開發濟州健康醫療城項目簽署合作備忘錄，標志著綠地成功實現“走出去”海外發展戰略，并成為我國地產開發企業走向韓國的第一例。目前，該項目獲得韓國政府的大力支持，并計劃在三季度開工建設。與此同時，綠地還就進入泰國、澳大利亞等國家投資展開了前期調研與籌備，力爭早日取得實質性進展。

“在經濟全球化和一體化的大背景下，中國企業必須學會在全球發展的坐標系中來思考和安排自身的發展。綠地落子韓國濟州，是積極利用國內、國際兩種資源，充分拓展國內、國際兩個市場，在加快推進國際化戰略的進程中不斷獲取先發優勢，從而獲得更高的發展質量、更大的發展空間和更快的發展速度。其次，通過實施國際化，綠地將全方位集成國際各種優勢資源，為自身發展所用，并借此不斷增加產品和服務的附加值，從而最終全方位和系統性地增強企業綜合競爭力?！本G地實施國際化戰略的路徑日漸明晰。

業內人士認為，綠地案例是上海國資國企改革的成果之一，綠地模式則為國資國企改革探索了一條新路：“對于非壟斷性行業的國企，混合所有制可以成為改革方向，配以到位的激勵約束機制，真正推向市場，只要具備混合所有制體制、班子想做事和政府放手三個條件，‘綠地模式’可以復制”。而對于此刻站在世界500強新臺階上的綠地而言，20年的發展之路是寶貴的經驗累積，更是一筆無價的精神財富，一個敢于夢想、更能夠實現夢想的企業，值得自豪，并且必將創造更大的奇跡！

“永不滿足、思變圖強，永不止步、爭創一流”，綠地人對這16個字的豐富內涵有著深刻的理解和體會。綠地用第一個10年，從上海一隅成功邁向全國，用第二個10年，從行業百強躍入世界500強，如此飛躍，的確堪稱奇跡。每日經濟新聞記者沙斐

原標題：張玉良：一個只做主流的500強掌舵人

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