娃哈哈的難題：面臨成長性瓶頸

2013年09月05日 09:45
來源：經(jīng)濟觀察網(wǎng)

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導(dǎo)語：對于宗馥莉來說，國際化是娃哈哈必須要走的方向。正因為與父親宗慶后有太多的不同，也給未來的娃哈哈也留下更多的猜測。

經(jīng)濟觀察網(wǎng) 作為總資產(chǎn)超過320億元的娃哈哈集團唯一家族繼承人，宗馥莉日前在接受媒體采訪談及公司的管理與業(yè)務(wù)時直言娃哈哈目前已經(jīng)處于比較危險的時期，“如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。” 她還表示目前讓其倍感頭疼的是是要花費太多精力去“跟政府打交道”，并爽快接應(yīng)未來并非沒有可能把企業(yè)搬到國外。此言一出，很快引起輿論宣泄。

按照宗馥莉直爽的性格，她的“驚人”觀點并不足為奇，這些言論或許只是如其父親宗慶后所言“隨口一說”。但隨著第一代民營企業(yè)家逐步淡出舞臺，越來越多類似于宗馥莉這樣的接班人開始走上前臺。他們大多數(shù)有著優(yōu)良的海外教育背景，以現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準來運營企業(yè)。和父輩們相比，他們對政府關(guān)系的處理不夠圓滑，更熱衷于“跑”國外市場。

而作為已經(jīng)坐擁飲料行業(yè)龍頭老大的位置多年的娃哈哈，盡管其近三年的發(fā)展速度仍在保持平穩(wěn)增長，但已開始呈現(xiàn)出放緩的趨勢。數(shù)據(jù)顯示，2012年，娃哈哈的總營收為636.31億元，同比負增長6.23%；完成凈利潤80.58億元，同比增長16.93%，成長性瓶頸已成為娃哈哈面臨的迫切問題。

早在今年4月，宗慶后在接受本報專訪談及娃哈哈所遭遇的成長瓶頸時便坦言目前娃哈哈開發(fā)新產(chǎn)品的難度越來越大。性格強勢而又率真的宗馥莉在談及公司遇到的問題時，也直言曾引以為豪的經(jīng)銷商體系現(xiàn)已成為娃哈哈的弱勢，另外，長線產(chǎn)品的缺失和多元化業(yè)務(wù)的泛濫都成為娃哈哈目前遇到的較為嚴重的問題。

正如宗馥莉所言，娃哈哈多年來始終能夠保持增長速度的原因在于不斷地推出新品，而由此帶來的問題便是缺乏長線產(chǎn)品。目前占據(jù)娃哈哈營業(yè)額較大份額的營養(yǎng)快線產(chǎn)品從市場表現(xiàn)上來看也已即將到達其產(chǎn)品周期。

這不僅僅是娃哈哈一家遇到的問題，整個行業(yè)都正在遭遇這一普遍難題。從近兩年整個飲料行業(yè)的發(fā)展情況看，飲料行業(yè)的創(chuàng)新能力一直呈減弱趨勢，且面臨的風(fēng)險越來越大。這亦是宗慶后所擔(dān)憂的現(xiàn)狀：首先是來自市場的投資風(fēng)險，當(dāng)新市場無法打開的情況下，所投入的廣告資金基本見不到效果；其次是研發(fā)風(fēng)險，一旦產(chǎn)品研發(fā)失敗，所虧損的資金自然不能小看，而對于娃哈哈這類的大企業(yè)，其投資的力度越大，風(fēng)險也越大。

對于目前娃哈哈每年都要推出的各種品類，宗馥莉并不看好，“越推把自己推得越死。”事實上，一款新產(chǎn)品的成長周期不到7個月，一旦未推廣成功，新產(chǎn)品就很容易淹沒。從目前娃哈哈旗下?lián)碛械氖箢惍a(chǎn)品不難看出，在其多達150種的總產(chǎn)品品類中，其“明星”產(chǎn)品已不多見。例如，其銷量最佳的營養(yǎng)快線銷售額在2009年已超過100億元，常年占據(jù)娃哈哈總銷售額的四分之一左右。近兩年，在娃哈哈推出的新品類中，除了“格瓦斯”和“啟力”，其他能夠隨處可見的產(chǎn)品也屈指可數(shù)。

事實上，娃哈哈的近況與全球飲料界第一品牌可口可樂40年前的境遇頗有幾分相似。當(dāng)年，隨著美國軟飲料趨于飽和的市場，可口可樂也被迫做出變革。不同在于，時任可口可樂CEO的保羅·奧斯汀將目光投向了國際市場，到了1981年，可口可樂在國際市場的銷售量已占據(jù)其整個軟飲料業(yè)務(wù)的六成。對于目前同樣在國內(nèi)擁有霸主地位和充裕現(xiàn)金流的娃哈哈而言，宗慶后則果斷地選擇了多元化之路。

宗慶后首先把目光首先瞄準在零售業(yè)，為此，他還親自走訪歐洲多個市場考察。早在2010年，當(dāng)宗慶后拋出進軍零售業(yè)計劃時，曾引起行業(yè)不小的“動蕩”。他定下了在3-5年內(nèi)開設(shè)100家商場或綜合體的目標(biāo)，并且希望借助其在飲料行業(yè)擁有的霸主地位能夠打通整個產(chǎn)業(yè)鏈，其中上游通過養(yǎng)殖奶牛掌握源頭原料，下游則進軍零售業(yè)能夠控制終端。

事實上，自去年11月底位于杭州新城的娃哈哈歐洲精品商場開業(yè)以來，外界對其質(zhì)疑聲就未曾停止。一方面，線下實體零售店不斷上漲的租金、人力成本和線上零售業(yè)的迅猛發(fā)展都足以讓“新進入者”慎之又慎。另一方面，從行業(yè)背景看，目前零售業(yè)在電商的沖擊下逐漸出現(xiàn)增長乏力的情況，也不時發(fā)生線下零售商關(guān)店或被收購的事實。這一切都很難讓人信服娃哈哈的選擇是否為最佳時機。

對于由其父親目前親自力推、被視作娃哈哈集團多元化最主要方向的零售業(yè)務(wù)，這次宗馥莉明確表示和自己沒有關(guān)系，“并不支持他這么做。”

這位有著國外8年求學(xué)經(jīng)驗、在娃哈哈的元老們眼里的“小宗總”，有著與父親宗慶后截然不同的商業(yè)思維，“她的思維更加國際化，想做的事情完全與父親不同。”宗慶后的老部下們在評價宗馥莉時，經(jīng)常會拿二者相比較。

但就娃哈哈來說，短期內(nèi)，這依然會是宗慶后一個人的“王國”，對于這位事無巨細的管理者而言，他經(jīng)常自信地表達自己對市場的判斷能力至今從未錯過，為此，他的每一個決定，至今公司內(nèi)部沒人說“不”。女兒宗馥莉的不同意見并不為錯，至少對于這家在銀行有著180億現(xiàn)金流的企業(yè)而言，短期內(nèi)還并不是考慮“搬家”的最佳時機。

對于宗馥莉所言“可能將娃哈哈搬出去”，媒體也曾多方解讀這種不可行性，但對于宗馥莉來說，國際化是娃哈哈必須要走的方向。去年9月，由宗馥莉親自給浙江大學(xué)捐贈7000萬人民幣成立的馥莉食品研究院曾引發(fā)外界各種猜測，與其說是為國內(nèi)食品行業(yè)培養(yǎng)頂尖的人才，不如看做是為娃哈哈培養(yǎng)更為國際化的人才做準備，她所投入的一大部分資金都在邀請國際頂尖的教授，并設(shè)置了專門的獎金用于為學(xué)生提供國際學(xué)術(shù)交流。

宗馥莉曾在多次公開的場合談及對“國際化市場的看法”，“真正的國際化不是賣幾瓶飲料到國外，而是整個生產(chǎn)鏈，包括生產(chǎn)、銷售和采購供應(yīng)鏈都在全球建設(shè)。”正是這種強大的野心，讓她希望娃哈哈成為中國第一家真正國際化的食品企業(yè)，但這一根基，便是先做好基礎(chǔ)食品科研教育。在宗馥莉看來，食品研究院將成為娃哈哈走向國際化的一塊基石。

這些年，宗馥莉頻頻出國，參加大量國際展會，目的是將娃哈哈產(chǎn)品推向世界。結(jié)合國際市場，她認為娃哈哈的產(chǎn)品外包裝較為“老土”，為此，她還親自帶領(lǐng)團隊更改、設(shè)計外包裝，使得娃哈哈在國外的產(chǎn)品包裝更為國際化、時尚化。

宗馥莉始終想打破父親的“光環(huán)”，希望能夠帶領(lǐng)娃哈哈做出不一樣的成績。其目前除了擔(dān)任杭州宏勝飲料集團有限公司總裁，還擔(dān)任杭州娃哈哈進出口有限公司總裁，主要負責(zé)娃哈哈集團自營產(chǎn)品出口、原料及設(shè)備的進口業(yè)務(wù)。其中，在2011年，進出口公司的營收已達到2800萬美元。

作為目前被公認的娃哈哈接班人，宗馥莉還有著與父親截然不同的管理方式，父親宗慶后的管理方式是事無巨細，親力親為——對于這位在娃哈哈集團有著“國王”地位的創(chuàng)始人，沒人敢對宗慶后的任何一個決定說“不”。事實上，這也是宗慶后如今較為擔(dān)心的問題，近些年，他試圖在努力培養(yǎng)一些人才，也開始逐漸放權(quán)，而宗馥莉的管理方式則更為“開放式”，她強調(diào)會給下面的人指明方向，提供一個平臺，并不作過多干預(yù)，遇到大問題會和大家一起解決。在她所管理的兩個公司，管理層員工平均年齡都在28歲上下，超過一半都有海外留學(xué)背景。正因為與父親宗慶后有太多的不同，也給未來的娃哈哈也留下更多的猜測。