韓踐：創新90后員工管理最大化獨特性

2013年09月11日 01:53
來源：第一財經日報

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中歐國際工商學院管理學副教授韓踐：創新90后員工管理最大化獨特性

王馨梓

隨著90后持續涌入職場，了解員工真正需要什么，考驗著企業的管理智慧。

特別是50后到90后員工所形成“五世同堂”的局面，使企業的管理者需要在員工管理方面積極尋求創新，激發企業的活力。

中歐國際工商學院管理學副教授、中歐中國創新研究中心聯合主任韓踐認為：管理員工創新的關鍵在于領導者要轉變思維方式，認可員工的獨特性。

“思變”的思維方式

智聯招聘CEO郭盛曾對媒體表示：“90后職場人的個人價值傾向非常明顯。很多90后不想只做‘螺絲釘’，更希望個人價值得到發揮和認可。”

另有調查顯示，當員工的個人價值不能很好實現時，很快就會跳槽。相信這也是很多城市的員工跳槽率高的原因。　

現在，職場人已經不再單純看重高薪，好工作的標準已從追求物質成功，逐步轉向工作是否幸福、生活是否快樂、能否相互尊重等方面。

韓踐說：“在員工的素質與需求日益多元化的今天，尋求某種最佳人才實踐，之后大家爭相模仿，并不能提升企業人才管理的能力。管理者應根據實際業務需求，思考所管理員工的異同，在管理思維上采取適應性的變化。”

在韓踐看來，現階段人才管理存在兩方面問題：

一是目標模糊，導致企業的各部分發展不協調，各部門的管理者很難尋求在企業發展動力上的一致性；二是業務的發展節奏與人才的發展節奏不匹配，業務發展節奏中所養成的速度慣性，不能直接應用到人才管理方面。人才的成長與收獲所需要的周期往往比業務發展的周期慢一些。

因此，領導者所應做的，就是用“思變”的思維方式去進行員工管理。

最大化員工的獨特價值

很多企業為了肯定員工的價值，推進績效文化，經常采用評選年度最優秀員工等方式。韓踐對這類實踐持懷疑態度：“我認為評選‘最佳’的模式并不是激勵大多數人才的好方法。評選‘最佳’激勵的很可能是少數人，特別是當評選‘最佳’的過程與結果具有一定的隨意性時，‘最佳’與普通員工之間的區別往往不明顯。這樣的‘最佳’評選，對于同樣付出辛苦勞動的大多數員工，反而可能是負激勵。其次，企業應該致力于把優秀人才的基數做大，而領導者對人才的定義應該是在戰略高度聚焦，在使用層面寬泛，而不是刻意強調只有這種技能才是人才。”

佳能商務影響方案部高級總經理江原大成曾經表示，現在他們會根據員工的特點來分配不同的工作。比如把有趣的工作交給90后的員工做。

“我會針對員工性格的不同，調整他們的工作范圍。但我也有苦惱，等過幾年他們成長到一定程度，又會出現新的特征。到時候我會想新的對策。做一個Team Leader，如何安排員工在合適的位置上發光，是很重要的事情，是一種管理手段。”他這樣表示。

當前員工在年齡上多元化現象日益凸顯。韓踐表示，領導者要發現不同年齡段員工的獨特價值，并把他們配置在能夠展現自己優勢的崗位上——要盡量讓員工展現長板，而不是拼命補短板。

“實際上佳能采取這種方式，是領導者根據企業實際管理情景，比如公司特有的文化、發展階段、所處的業務領域等對于人才的獨特需求所做出的調整。”韓踐說。

2012年曾有媒體報道，富士康因為90后員工管理問題曾一度頭昏腦漲：端坐在流水線前剛加入的90后操作工人，與經驗豐富的品質管理檢驗員有一些矛盾，限制了產品的高效生產。

“很多領導會說，80后、90后如何如何，60后、70后的員工更穩重。當我們拋出這些觀點的同時，也為員工貼上了標簽，把不同群體層面的特征轉嫁到了員工個體身上，一旦這種情況出現，員工會感到無論如何努力也無法摘掉這種標簽，這種界限無法穿越，不同年齡段員工之間的代溝和派系就會形成，這些人為造成的邊界不可取，不利于企業和團隊的發展。”韓踐說。

領導者要認可員工的獨特性，學會通過了解員工需求激發與利用員工各自的優點為企業做出貢獻，讓員工的獨特價值能夠在組織中搭配融合、產生價值。

韓踐表示，在員工成長的過程中采用包容的心態，適時分享財富，鼓勵不同代際、不同背景的員工學會互相欣賞，這些都是管理員工多元化、促進創新的有效方式。