廣發(fā)銀行：四年“基建”換得新機遇

2013年09月11日 01:54
來源：第一財經(jīng)日報

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世界經(jīng)濟論壇全球成長型公司（GGC）廣發(fā)銀行：四年“基建”換得新機遇

秦麗萍

如果客戶到一家銀行貸款，以前需要1個月以上才能獲批，而今只用3天，在感慨速度快之時，客戶很難體會到銀行要付出怎樣的努力。

它需要的是從支行、分行到總行的流程再造、組織架構(gòu)、資源配置、風(fēng)控技術(shù)、團隊建設(shè)等各方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，這是一個龐雜的系統(tǒng)性工程。

“外界對廣發(fā)印象深刻的是信用卡，我們前幾年發(fā)展相對較慢，從表面上看突出的特色和亮點較少，但其實我們是在打造基礎(chǔ)建設(shè)。現(xiàn)在基礎(chǔ)建設(shè)已經(jīng)較完備了，可以大踏步去推進個人銀行、小企業(yè)業(yè)務(wù)、手機銀行、電子銀行和網(wǎng)上銀行等多項業(yè)務(wù)，廣發(fā)的競爭力未來會越來越明顯。”廣發(fā)銀行行長利明獻告訴《第一財經(jīng)日報》記者。

利明獻提及的“基礎(chǔ)建設(shè)”，始于2009年。低調(diào)的基礎(chǔ)建設(shè)

2009年，廣發(fā)銀行進行了一場深刻的人事改革，在業(yè)務(wù)發(fā)展方面也急需新的戰(zhàn)略定位，以縮小與同行的差距。

經(jīng)過長達數(shù)月的內(nèi)部討論，廣發(fā)銀行于2010年年中確定了中小企業(yè)和零售業(yè)務(wù)兩條腿走路的戰(zhàn)略。利明獻說，這是管理會計通過分析財務(wù)報表和資產(chǎn)負債表數(shù)據(jù)，測算各種產(chǎn)品和信貸資源的報酬、風(fēng)險、網(wǎng)點布置、區(qū)域成長率等不同布局方案后得出的結(jié)論。

為達成這一戰(zhàn)略，廣發(fā)花了三四年時間做基礎(chǔ)建設(shè)，包括網(wǎng)點建設(shè)、品牌建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計、團隊建設(shè)、資源配置、風(fēng)控、營銷模式和流程再造、考核機制等諸多方面改革。

以中小企業(yè)業(yè)務(wù)為例，在營銷模式上，以前由支行客戶經(jīng)理單散戶式地尋找客戶，改由總行先確定目標(biāo)市場和客戶群，指導(dǎo)分支行對目標(biāo)市場調(diào)研，再由支行客戶經(jīng)理尋找目標(biāo)客戶，變成了“批量開發(fā)，團隊作業(yè)”。

在流程再造上，廣發(fā)銀行中小企業(yè)金融部副總經(jīng)理金曄說，原來是線性流程，即從客戶經(jīng)理做貸前調(diào)查，到支行領(lǐng)導(dǎo)簽字，到中臺風(fēng)險審查，再到貸款審批，這樣逐級報批下來，一項貸款業(yè)務(wù)大約要歷時一個月時間。而通過流程再造，將原有的線性流程經(jīng)過調(diào)整和組合，變成營銷和風(fēng)險兩條線平行作業(yè)，大大壓縮了時間。

具體來說，當(dāng)一位客戶需要貸款時，客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理同時面見客戶，對客戶進行盡職調(diào)查，形成一份調(diào)查報告，交由支行行長審批，再由分行的小企業(yè)評審官審批。如此下來，一項小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)3天即可審批完成。

這中間也包括了風(fēng)險控制技術(shù)的改造，改變了以往風(fēng)控在中臺、相對延后的設(shè)置，將風(fēng)控內(nèi)嵌到業(yè)務(wù)條線中。比如小企業(yè)業(yè)務(wù)，讓風(fēng)險經(jīng)理第一時間接觸客戶和介入業(yè)務(wù)，再由分行小企業(yè)評審官和分行風(fēng)險官把控風(fēng)險，總行還設(shè)有中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)風(fēng)險管理團隊，使得小企業(yè)業(yè)務(wù)有了專屬的風(fēng)險管理體系。

“如此就由粗放變成了精細化經(jīng)營。我們花了很多時間去建設(shè)，而不是等資產(chǎn)規(guī)模達到一定程度，出現(xiàn)問題后再去進行調(diào)整。當(dāng)你準(zhǔn)備充分后，將來被調(diào)整的幾率就較小。”利明獻認為，基礎(chǔ)一定要建造扎實后才敢推產(chǎn)品，以確保產(chǎn)品一經(jīng)推出就能讓市場和客戶印象深刻。

打造專業(yè)和高效競爭力

通過長期基礎(chǔ)建設(shè)，廣發(fā)銀行的中小企業(yè)業(yè)務(wù)目前已形成了“六專”體系，即專營機構(gòu)、專業(yè)團隊、專業(yè)流程、專項額度、專門考核和專項產(chǎn)品。

廣發(fā)銀行希望最終以“專業(yè)”和“高效”來獲取核心競爭力。

近兩年，廣發(fā)銀行的“高效”已經(jīng)開始凸顯。不過，中小企業(yè)業(yè)務(wù)競爭非常激烈。近幾年來，民生銀行以每年兩三千億元的信貸規(guī)模已占據(jù)一定的市場先機；一大批城商行紛紛借助德國IPC公司在小微信貸方面的技術(shù)爭奪區(qū)域市場份額；而國有大銀行雖未將主要信貸資源放置在中小企業(yè)上，但其信貸規(guī)模大，只能讓中小銀行望塵莫及。

“我們的資源有限，所以會分配更多資源去做小企業(yè)，讓員工更專注去做小企業(yè)，以爭取更大的效益。”利明獻說。

利明獻亦坦言：“當(dāng)前銀行經(jīng)營受到的限制越來越多，主要有來自利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融的競爭、巴塞爾協(xié)議Ⅲ對資本的新要求和經(jīng)濟增速放緩四方面的壓力。廣發(fā)的戰(zhàn)略沒有變，但外部環(huán)境在變化，這要求我們以后只能更專業(yè)更高效，才能更突出。”

現(xiàn)在國內(nèi)銀行經(jīng)營較少差異化，要在同質(zhì)化中做出一點差異化，最終比拼的是質(zhì)量。“這就是為何我們要強調(diào)專業(yè)，爭取‘六專’執(zhí)行到位。”利明獻說。 攝影記者/吳軍

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