徐滬初：重新反思中國企業全球化

2013年09月12日 01:58
來源：第一財經日報

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博斯公司大中華區副總裁徐滬初：重新反思中國企業全球化

王立偉

[ “品牌叫不響，技術上多采取模仿和復制，粗放式管理無法積累有效的管理經驗。” ]

“走出去和全球化，是兩個概念。”博斯公司大中華區副總裁、全球合伙人徐滬初在接受《第一財經日報》記者采訪時表示，走出去，是全球化的初級階段，從相對封閉到走向開放，它從企業“本我”出發，是一個單向概念；全球化，則要求企業進行全球布局、全球資源配置，它并不包含特定的“本我”。

厘清走出去和全球化的區別，徐滬初指出，并非所有企業都能夠推進全球化的行動，“絕大部分企業還在學習和起步的階段，只有走過這個階段，才有資格談全球化。”

從外部來看，企業要理解自己所處的行業、客戶和市場在哪里；從內部而言，企業要梳理和評估擁有的資源與能力，“要對管理能力和戰略決策能力進行分析，既要關注有形的能力，也要關注無形的能力。”徐滬初說。

對于計劃推進全球化的企業來說，必需的一個“動作”即是進行戰略定位。首先，企業如果處于“生存下去”的階段，要評估的關鍵點在于“和誰在競爭” 而非其他；其次，企業如果處于全球化的行業中，那么不管是主動還是被動，都要采取全球化的行動；最后，企業如果發展到一定階段，即增長、利潤、市場集中度都達到一定程度，則必然要采取全球化的行動。

徐滬初說：“品牌叫不響，技術上多采取模仿和復制，粗放式管理無法積累有效的管理經驗。”因此，在路徑選擇上，越來越多的中國企業通過并購來推進全球化。

“你不能說有機的自我發展還是外延式的發展更有效。”徐滬初分析稱，中國企業之所以傾向于選擇后者，原因在于其能夠助力快速擴張，而前者注重的是核心能力的養成，其對核心能力的復制，保證了穩健的發展，但缺點是速度較慢。

政府服務的缺失、金融機構支持的缺失、管理水平的缺失、風險管理的缺失……這些耳熟能詳的短期行為，在充分安全的情況下攫取被收購對象或者合作伙伴的優勢。

“理論上，不應該用失敗還是不失敗來看待全球化的問題。” 徐滬初強調，在戰略確定的情況下，企業可以根據自身情況在四種運營管控模式，即財務管控、戰略管控、積極介入管控和運營管控中選擇一種。

超過一半的企業選擇了戰略管控和財務管控，其余則選擇了運營管控。“積極介入管控是介于戰略管控和運營管控之間的，它是戰略管控某些特定領域。”徐滬初解釋說。

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