宗慶后被砍迷局：經營遇困境 地方望其進世界500強

2013年10月02日 09:17
來源：中國企業家網

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宗慶后把原因之一歸結為持有股份的員工不愿意，“下面沒有人推著我上市，因為上市他們這些股東就要全退出來，上市只能有50個股東。”宗慶后稱，已經有很多投行找過他了，“高盛最近還在找我，但我不需要上市，我有錢。”一位娃哈哈內部員工告訴記者，娃哈哈不上市，一部分原因，是倘若上市成功，宗慶后就無法像現在這樣掌控公司了。

宗慶后說，娃哈哈最有價值的，是人，是“員工隊伍，包括經銷商的隊伍”，他的口氣透露出一股來自《毛澤東選集》的味道，在浙江農村的15年間，他幾乎將這套書翻爛了，他的思想資源，有一半來自于《毛選》，“有了人，什么都可以創造出來。”

除了人，對于宗慶后本人和娃哈哈來說，最寶貴、最不能浪費的資源，是時間。

宗慶后今年已經68歲，頭發有些稀疏，但精神不錯，看上去當然不像雜志封面上那么年輕，但也不比實際年齡更老，沒有顯示出精力下降的征兆。不過，他身邊的工作人員會叮囑來訪者，不要問關于身體或健康方面的問題。

宗慶后不承認娃哈哈已經到了更新換代的時候，“我再干幾個十年應該沒什么問題吧？”他反問記者，又像是自問。

這個世界的微妙之處在于，未來充滿了變化，沒有兩個一秒是完全相同的。過去的25年和未來的25年，長度相同，但內容上有可能天翻地覆。

宗慶后曾經在公開場合數次聲稱，不建議年輕人創業，因為自己所處的那個充滿機會的短缺時代已經過去了。他不認為現在的年輕人能夠復制自己的成功之路。

那么，在未來的25年中，娃哈哈還能復制自己的成功嗎？宗慶后能跟上時代的變化嗎?或者說，即將到來的時代，還能是屬于宗慶后的時代嗎？

宗慶后自己的答案當然是“能”。和一般人想象不同，他認為自己“善變”。

“如果感覺一個產品開發不成功，我馬上就變了，”宗慶后拿產品舉例子，“比如有段時間我開發產品太多了，沒有集中精力去打一個產品，這個產品打不響，結果花了很多錢去投這個產品，增長比例也比較低，我就放棄了，然后重點打某一個。”

產品創新自然是“善變”的最好體現。快消品領域很難出現革命性的產品，宗慶后對娃哈哈在產品研發上的要求是“領先半步”。

走進李言郡的辦公室，與隔壁辦公室相鄰的窗臺上，擺滿了娃哈哈的各種產品，其中許多是還在研發中的樣品。飲料行業，消費者的需求既多變又多樣，為滿足這些需求，娃哈哈的新產品研發從未間斷過。

在“領先半步”戰略的指引下，娃哈哈的多數產品是模仿、跟進市場領先者的產物，當然，他希望能在模仿中超越對手。這種策略，讓娃哈哈能夠更靈活、迅速地對市場熱點做出反應。在消費品行業，新概念被提出后，很快有人跟進，是很平常的事情。諸如“冰紅茶”這樣的產品名稱，沒有企業能據為己有。第一個吃螃蟹的企業要考慮如何保持領先優勢，而后來者則設法用提供更好的風味等方式超過領先者。

過慣苦日子的宗慶后非常看重現金流和利潤。不片面追求銷量，他要的是效益，常說“企業不賺錢，你怎么發展”。為了保持利潤，宗慶后推動旗下工廠研發設備、技術，自主生產包括標簽、香精在內的多種“輔料”，把所有環節的錢都裝進娃哈哈自己口袋里。

不要小看設備、技術的改進。做飲料，包裝瓶需求量巨大，如果同樣規格的瓶子重量減少2-3克，就可以節約一到兩成的原料成本，產品還未出廠，就已經獲得了成本優勢。

宗慶后的“善變”不僅體現在產品創新上，在最具爭議的管理方式上，宗慶后其實也并非一成不變。

一位前娃哈哈員工林先生告訴記者，娃哈哈有一個專有名詞，叫“黑板干部”。這個名詞產生于上世紀90年代娃哈哈兼并杭州罐頭廠后，為了鎮住那些不服管理的前國企干部，宗慶后想出了一個狠招：在走廊上掛一面黑板，任免干部不需要走任何手續，只要在黑板上用粉筆寫上“任命XX為XX職務”，該名干部就立刻上任或者下崗。作為一項人事制度，“黑板干部”沒有因為罐頭廠人員問題的解決而消失，而是被保留了下來，成為宗慶后在娃哈哈無上權威的體現—擦掉或寫上一個名字，并不需要消耗太多體力。

但在接受《中國企業家》專訪時，宗慶后表示，“黑板干部”已經被取消了。“那是過去的做法。”現在娃哈哈和其它企業一樣，每年按照實際業績、管理能力等因素綜合對員工進行考核，優秀的獎勵，不合格的下崗，并非自己一言堂。

隨著年齡的增長，宗慶后的管理半徑比以往縮小了不少。以前他一年到頭都在巡查市場，現在跑的少了，一方面是因為“基地有72個，一年跑一遍都來不及，”另一方面，也因為曝光率大增，微服私訪肯定是奢望，“現在也不敢隨便走，走出去人家都認識我了。”

從2006年開始，宗慶后就有意識地實行“分級授權”。他不再事必躬親，像以前那樣試圖了解、掌控每個細節，而是讓屬下去干，但最后還得由他來拍板。

分級授權取得了顯著成績：買掃帚不用找老板批了。李言郡告訴記者，現在娃哈哈支出需要報董事長批準的限度已經從50元提高到了——2000元。

與其說是變化，更像是一種無奈的放棄。事實上，宗慶后已經無法將觸角探及娃哈哈這個龐大企業抵達的每個領域。他的精力不允許，認知能力也出現了短板。層出不窮的新事物呼嘯而來，宗慶后沒法像以往那樣盡在掌握。

飲料業最主要的消費人群是年輕人，但宗慶后承認，自己有時候很難摸清楚現在年輕人的想法，“國外一個骷髏頭的T恤，賣上千元還賣得很好，我就想不通，國內賣二三十元了不起了。我覺得我要穿個骷髏頭就太難看了。”

去年中國電視屏幕上最火的節目是《中國好聲音》，宗慶后很少看這個節目，而和這個節目的合作正是娃哈哈去年的得意之筆。

2012年初，當浙江衛視帶著新年欄目規劃找到娃哈哈廣告部時，尚不成熟的《中國好聲音》并沒有令后者動心。“他們說了一下，我們也沒有當回事情。”娃哈哈市場部廣告科科長駱敏回憶說。直到當年6月，浙江衛視開欄目推介會，找企業做特約廣告時，《中國好聲音》才再次進入娃哈哈的視線。此時，該節目已確定加多寶集團為欄目冠名商。出于“多年合作伙伴，幫對方一個忙”，以及節目模式新穎、嘉賓有看點的多重考慮，娃哈哈掏錢做了特約廣告，主推新產品啟力。

雖說是“幫忙”，但娃哈哈用優勢價格換得了可觀的廣告資源：3條廣告，主持人口播、4個開關板（節目關鍵時刻插播廣告的提示語，因為難以回避，被視為最好的電視廣告資源）。

《中國好聲音》播出后收視率暴漲，節目火了，娃哈哈品牌和啟力的知名度雙雙得到提升。低投入，高回報，“憤憤不平”的浙江衛視頒給了娃哈哈一個“最具慧眼獎”。