銀行系保險公司崛起 保費“過山車”考驗突圍新智慧

2013年10月11日 02:13
來源：21世紀經濟報道 作者：鄧雄鷹

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銀行系保險公司快速崛起之后 保費“過山車”瓶頸考驗突圍新智慧

當今壽險業，“銀行系”風頭正勁。

根據中國保監會統計，2013年1－8月，工銀安盛人壽、交銀康聯、農銀人壽、建信人壽、中荷人壽、招商信諾、匯豐人壽、中郵人壽、光大永明人壽等9家與銀行“沾親帶故”的壽險公司保費同比增幅分別為：267.88%、64.67%、62.15%、33.26%、24.82%、33.05%、56.61%、117.9%、-21.13%。

而同期全國69家壽險公司原保險保費收入同比僅增8.97%，除光大永明人壽外，其他8家銀行系壽險公司同比增速均遠超行業平均水平。

在國壽、平安、太保等大型險企深感壽險業務欲振乏力的轉型期，“銀行股東”這張王牌到底有何威力？具有銀行支持的保險公司，為何光大永明等卻差強人意？

逾千網點對接“剛需”

交銀康聯總經理張宏良最近很高興。對于公司提出的“1+1”合作方式，母行不少分支行不僅不排斥，還很歡迎。首批封閉培訓完成之后，這種合作模式正由交行主導推廣至全行分支機構。

“1+1”即從銀行分支機構和保險公司各選出30名理財經理進行4天封閉培訓，繼而跟蹤展業90天的合作方式。

張宏良坦承，在其擔任非銀行系保險公司負責人時，推廣這樣的做法很難。以前非銀行系保險公司也會對銀行理財經理進行培訓，但是往往是一次性競賽式培訓，很難形成固定機制，效果不佳。“大家會想，花這么大物力、人力，下一次合作又不知是誰。”

只有建立了股權和戰略聯盟的公司，才可能通過多頻次的這類培訓，不斷幫助銀行理財經理養成銷售保險產品的習慣。

作為銀行系保險公司，這類隱形福利甚至顯性支持并不少。最令非銀行系保險公司艷羨的，是母行強大的網點支持，這也是銀行系保險公司迅速崛起的基石。

目前，共有逾4000家建行網點與建信人壽網點對接。建信人壽超過80%的新單保費收入來自于銀行渠道，其中絕大部分由建行網點貢獻。今年1至6月，建信人壽銀保渠道新業務保費收入中來自建行的占比高達99.7%。2011年以前，其前身太平洋安泰人壽的銀保收入占比近20%，相差懸殊。

在交銀康聯，這一變化同樣存在。該公司開設了分支機構的區域，約有80%的交行網點對其開放，九成以上保費來自于銀行渠道；而工商銀行對工銀安盛放開的網點也達到數千個。

對于非銀行系保險公司來說，情況則大相徑庭，爭奪網點資源有無數難言之苦。“銀行會叫來合作的幾家保險公司，誰給的中間費用高、設計的產品好賣、銷售業績排名靠前，就把網點資源給誰，這是很殘酷的。”一家保險公司銀保業務負責人說。

在銀行，由于客戶屬性和銀行理財經理推銷長期期交產品的動力不足，最容易賣出去的還是躉交型產品，這令一直想轉型價值業務的保險公司不得不在規模、價值以及搶占網點上尋找平衡，并不斷改變經營策略。

“我們堅持在銀行渠道推行期交業務，但是競爭太激烈，為了平衡關系，今年一定要推行一定比例的躉交業務。”一家排名前十的壽險公司的副總經理坦言。

另一項直接支持則是銀行在整體銷售、考核導向上的偏重。這種導向幾乎在每個銀行和銀行系保險公司都存在。

去年正式掛牌的工銀安盛獲得的母行支持尤其令人羨慕。例如，2012年掛牌當年，工商銀行不少省分行提高了銷售工銀安盛保險產品的激勵標準，并將工銀安盛銷售任務與全年保險考核直接掛鉤等。

為調動一線營銷人員的積極性，促進保險產品銷售，工商銀行揚州分行不僅將全部網點資源向工銀安盛開放，還要求各網點每日通報營銷進度，樹立營銷標桿，對任務完成率排名靠后的支行，進行督導和問責。

“工商銀行是做保險兼業銷售最好的銀行之一，因此銷售旗下公司保險產品的考核指標直接下達到分行行長，這種力度很難有分行能漠視。”一位非銀行系保險公司人士稱。

在建信人壽、交銀康聯等掛牌歷史更悠久的銀行系保險公司，母行銷售旗下保險產品的推動力度雖不如工商銀行那么直接，支持力度依然不小。例如，如果銷售旗下公司保險產品，有的銀行給予的推動費用支持比銷售非銀行系保險公司產品高出50%以上。

不過，類似光大永明這樣并非銀行直屬子公司，而是兄弟公司的保險公司，其從銀行獲得的直接資源傾斜就要有限得多，這或許是其業務表現平平的原因之一。

銀行高管大量入駐

大量了解銀行客戶需求的銀行高管入駐，是銀行系保險公司另一特色。

例如，建信人壽司總裁兼財務負責人趙富高原，系建行個人存款與投資部總經理；總裁助理劉軍豐曾先后在建行個人銀行業務部、個人金融部、個人存款與投資部擔任管理工作。

建信人壽北京分公司總經理梁巖調任建信人壽之前，是建設銀行北京分行個人金融部總經理；江蘇分公司總經理唐慶霞原來是建設銀行江蘇省分行個金部總經理；2012年成立的山東分公司，其總經理謝樹江原任建行山東東營市分行行長；青島分公司總經理官長纓曾任建行財富管理中心負責人。

在交銀康聯，副總經理沈明智、康移風、錢陳慧等高管均來自交通銀行，錢陳慧在赴任交銀康聯之前，曾任上海市分行私人金融業務部總經理、個金部高級經理，2010年初交銀康聯掛牌后，其正在交行上海分行參與包括交銀康聯產品在內的各類理財產品銷售。

這種深厚的人脈關系非一朝一夕能積累。雖然有調任的銀行高管感慨從大銀行到小保險，角色變化差距大，但不可否認的是，銀行高管往往在所屬銀行擁有深厚的人脈關系，到了保險公司后，藉此去開拓銀行網點資源，往往比非銀行系保險公司容易得多。

多位銀行系高管坦承，有過銀行經驗，更能深刻理解銀行客戶對保險產品的需求。

不過，一向被非銀行系詬病的手續費率，銀行系公司均表示雖有優惠，但仍屬市場均值。

目前，按照市場一般水平，保險產品如果在銀行渠道銷售，躉交型理財型產品手續費率約在4%-4.5%，長期期交產品約10%-15%。更長期期交產品手續費率會達到20%。但多位保險行業業內人士表示，由于銀行網點是稀缺資源，事實上的手續費遠高于此。

以建信人壽為例，據建信人壽年報，該公司2012年支付給建設銀行的手續費為2.66億元，按照當年保費收入58.68億元計算，手續費率約為4.5%。由于保費期限不同，各險種手續費率并不一樣，但大體可以反映手續費水平。

由此可見，建信人壽給予建設銀行的手續費率并不算最高，但也在市場最低值之上，不需要如非銀行系那樣，只能依賴手續費敲開銀行的大門。交銀康聯也認為母行在手續費率上并不會對旗下公司給予非常明顯的傾斜，但“在平均水平，可能有些優惠”。

“建行旗下公司都是獨立核算和考核，公司設計的保險產品不好，銀行也不會拋棄好產品選擇我們。”趙富高表示。

突破保費“過山車”瓶頸

一個令銀行系保險公司高管頗為頭痛的問題是，公司并不能簡單地從母行獲得各種資源。不少保險公司的經歷顯示，銀行系保險公司往往會在掛牌之初的一兩年實現保費“開門紅”，此后保費增速則銳降。

首家銀行系保險公司交銀康聯在被交通銀行收編之后三個月，便依靠股東的網點優勢實現保費收入同比增長1100.66%，2010年全年保費同比增長7.5倍。但到了2011年底，全年保費收入同比卻下降34.67%，2012年以來，該公司保費增長穩定在60%左右的水平。建信人壽2012年保費收入同比增長358%，今年前8月保費增速減弱至33.26%。

出現這種狀況，除了保費基數上升、產品策略調整，更重要的原因在于，在最初依靠銀行網點放開和股東支持提升保費規模之后，銀行系保險公司靠什么來維持持續穩定的高增長？

繼續沖規模肯定行不通。張宏良認為，股權變更初期，銀保合作會出現第一個蜜月期，公司這一階段的第一要務是保增長，因此保費會猛升。但蜜月期之后，當保費的快速增長不僅不能帶來內含價值的提升，反而快速消耗資本時，公司必然面臨轉型。

而對于銀行來說，之所以控股保險公司，更多是因為客戶需求戰略、提供一體化服務的需要。銀行系保險公司如何根據母行客戶需求制定適合的產品，并促進母行一站式財富管理，成為其需要重點解決的問題之一。

趙富高認為，在銀行網點同其他保險機構競爭，公司必須真正理解銀行客戶需求、融入銀行產品，才能推動銷售。

在銷售端，短期的考核激勵或許奏效，但這并非長久之計。張宏良說，在管理層方面，雙方的合作和融合一點障礙都沒有。“問題在于上面一根線下面一根針，真正要做到終端的客戶經理之間能夠在每天工作中融合，這是銀行系保險公司能否真正發揮股權優勢最值得檢驗的地方。”他說，“今年比去年有點信心，因為終端上大家的融合加深了一些。”

此外，渠道瓶頸也存在。銀行系保險公司過度倚重母行銀保渠道有可能帶來風險積聚。另外，對于控股股東之外的銀行渠道，銀行系可能比非銀行系保險公司更難進入。

趙富高認為，銀行之間的競爭的確會傳導到公司，但一些差異化戰略的銀行，特別是地方性銀行是不錯的合作對象。他同時認為，網銷、電銷等新渠道是未來方向，公司會積極參與，目前已建立了網銷部。

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