陳年再反思：雷軍的小米式品牌思路推動凡客激變

2013年10月17日 06:06
來源：新民網

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DoNews10月17日特稿（記者向霜）又到了一年一度凡客和其“掌門人”陳年進行反思的時間。

每一年的導火索都不一樣，但今年的劇目又稍顯俗套。從凡客裁員、資金鏈面臨斷裂，到投資方欲趕走陳年、尋找雷軍為凡客接盤，在這個特殊時刻陳年不得不親自出面，講述凡客正在經歷的變化。

陳年說，今年8、9月自己先后和雷軍多次做了長達60多小時的溝通，每次見面的溝通時間都在7-8個小時，在這個過程中，雷軍對品牌的思考、小米的品牌思路給他帶來極大震撼，這直接帶來了凡客近期劇烈的調整。而這個調整的核心就是，回歸產品和品質本身，不再用增長率、營業額去倒逼產品和SKU，而是真正從用戶對產品的需要出發。

陳年也確認，凡客做出的調整除了公司搬家、優化人員，還包括管理層的精簡、庫房的調整、產品生產數量的控制等。而針對拖欠供應商欠款的問題，凡客已經在逐步進行結算，資金方面運轉正常，且新一輪融資很快也會進來。

凡客正在做的改變也包括削減SKU，保留那些能夠將品質做到極致的產品，消滅庫存，實現盈利。陳年感慨，過去無論是單純追求規模和銷售額，或是盲目讓規模來倒逼SKU的增長，都被驗證是錯誤的思路，將這些推倒重來，做能力范圍之內的事情，或許還有成功機會。

當然投資方推動凡客走到這個階段，也會給出更加苛刻的條款，陳年的想法是，今天我還站在這里，還在控制著全盤變化，表明凡客仍然走在創始人主導的道路上，而且這個創始人還沒有說出放棄和不干。

“這些年，我越來越尊重那些大起大落的品牌，現在我明白大家都在這個過程中不斷調整自己，找到正確的下一步。凡客在經歷一段調整期，我們先不去想怎么重新樹立品牌，先把產品做好再說把。”

這應該就是凡客和陳年在2013年最為重要的思考。

雷軍和小米的思路給凡客極大刺激

問：關于凡客資金鏈斷裂、雷軍會回凡客擔任董事長，以及陳總您要從凡客離職的傳聞，事實真相是什么？

陳年：首先，在搬家裁員方面，最主要是進行了部門結構調整，尤其是大家特別關心的聯合品牌、合作品牌這部分，是三個部門合并為一個部門。三個部門過去還挺大的，所有人加在一起有200多人，幾千家合作伙伴，因此有很多合作伙伴沒有了解清楚我們的情況，大家心里會有一些沒底，所以這個過程中引起誤會還是很正常的。

現在凡客沒有副總裁了，整體的人員優化比例是超過20%。

其次，關于雷軍任董事長的問題，我完全不知道傳聞是從何而來。

過去三個月里，我和雷軍溝通非常多，尤其是在小米3手機發布的前一段時間，雷軍跟我認真地談了小米產品的品牌思路，他理解中小米的一些做法和態度，這反過來給我很大的刺激，這直接影響了之后凡客的劇烈調整，也著實改變了我。并不是小米要改造我，而是雷軍所講的觀點和方法影響到了我，讓我對凡客接下來做的事情有所改變。

比如凡客為什么選擇立刻搬家到亦莊，這說明凡客團隊達成共識之后立刻尋求改變的決心，希望整個公司馬上發生變化。我們的變化是，反過來從一個用戶的角度來思考產品，更加回歸產品、關注產品本身。

問：關于去年9月開始拖欠供應商的貨款呢？

陳年：需要告訴我具體的時間我去差，對于有拖延的情況，我們會立刻去結款，去恢復供應商的信心，現在我們還能承受這個資金壓力。

問：新一輪融資的進展？

陳年：新一輪融資正在談，很快就會到位，我們真的是在正常運轉。

回歸產品，否定用規模來倒推產品

問：你的深層思考是什么？

陳年：我覺得過去的凡客很關注增長率、營業額，但其實應該分解到每個SKU、每款產品上去，關于這個話題我和雷軍前后聊了60個小時，每次談話都長達七八個小時，這個過程確實很有意思。

問：你為什么覺得前幾年凡客沒有很好地去看產品？

陳年：凡客前幾年也在看，但是看產品的思路特別像傳統企業，目標都是今年做多大規模，做到這個規模需要多少SKU、多少品類來支撐這個規模，是用規模來倒推到產品。凡客走上了這條傳統企業通常的路徑。

問：我們之前曾認為凡客29元的T恤在市場上非常成功，但是現在來看這種低價策略是不是也一定程度上傷害了凡客的品牌？

陳年：T恤是凡客非常重要的產品，給凡客做出了很大貢獻，但是后來我們的VT做得太多了，顏色太多、圖案也太多，沒有剛出來的時候那樣集中，因此你呈現給用戶的時候很多款都區別不大，讓用戶的認知、選擇非常模糊，所以則個T恤不是做錯了，而是做多了，這也是我們的一個反思。

當然你說價格策略，我覺得在當時的定價還是不錯的。而對凡客低價的印象，需要我們自己的產品去改變。很多人質疑凡客規模沒有上去，而品牌附加值又不高，我覺得關鍵還是在產品品質的問題，我認為凡客應該回歸到簡單搭配，就是有一定的時尚度，然后把品質做到極致。

最近我們在討論產品，有些很容易改變，但有些東西過去大家做得太多，已經很難。

問：什么問題容易改變、什么又很困難？

陳年：比如推一款白襯衫，產品部分同事給我8款產品，如果網上進行挑選我沒法分辨差別，但是實物就可以，但是當他們在做八款襯衫的時候，一款都沒有做到位，可能沒有一個是正確的白顏色和款式。

凡客今天正在做的事情就是統一規劃，白襯衫只能有一個，統一顏色、標準還有設計。

問：那么在雷軍和你溝通之前，你們內部也在思考，有沒有想過凡客到底是一家怎樣定位的公司，業界說你們在推行平臺策略之后，銷售額可能都沒有實現增長。

陳年：第三方銷售的增長速度還是很快，但關鍵是到5、6月重新來看待凡客自有品牌的時候，大家經過和合作伙伴的溝通之后，也都苦惱自有品牌下一步要怎么走，這就是我剛才說的多大的規模要如何分到每個SKU之上。而有了和雷軍的交談，他給我提供了完全不同的思路，就是倒過來思考，去KPI，去毛利率，去組織結構，這是對我觀念的徹底顛覆。

雷軍提出一個觀點說，過去我們都說誰要真正承擔什么KPI，實際上是承擔不了的；去利潤率，就是達到一定量級之后利潤自然會有。

問：那不用KPI進行管理，要用什么來管理？

陳年：要用過程管理，介入更多的業務細節。小米給我觸動最大的原因是它是一個產品品牌。雷軍對凡客感情很深，因此他才愿意分享這些分層次的東西給我。

但是關于雷軍要接盤、或者代替我管理凡客的傳聞，我認為如果我今天是被動的，如果是股東把我趕到亦莊來的，你們今天沒法見到我，我不可能自己再控制這些，所有的變化都是我們自己的決定，也是我和雷軍反復交流后下決心做出的改變。

問：你提到和雷軍交流的時候，他也會有困惑？

陳年：是的，他發現他理解的產品和品牌的關系和我是不同的，我們是兩個思路。我認為追求規模和增長率的思路已經被驗證是錯誤的了，當你把銷售額、增長率放在前面的時候，意味著只可能去倒逼產品，意思就是這兒屋子有多大應該擺多少衣服，討論的核心是屋子而不是衣服了。

追求快速增長不僅是投資方的要求，也有我個人的追求，我覺得增長快速很容易，覺得快速增長等于SKU快速增加，但其實SKU的增長都是有代價的。

不要庫存，要盈利

問：那現在再問你，凡客到底是要做一個產品品牌，還是做渠道或者平臺的品牌？你們某個階段強調自有品牌，某個階段又幫李寧這些品牌銷貨。

陳年：是的這幾條路我們都嘗試過，現在我認為做自有品牌，從自有品牌的角度去審視我們的產品，是第一步，是一種徹底的改變。

接下來第二步，我們會整合營銷，然后成立設計組和技術中心。具體來說我們要回到一些歷史基本款、回到歷史色，先做好能力范圍之內的，向優衣庫學習。

我們剛推出的超輕羽絨服就是好產品，之后還會有一些基礎品，包括T恤、POLO、牛仔襯衫等。