鳳凰財經獨家專訪凡客誠品創始人兼CEO陳年

2013年10月17日 10:45
來源：鳳凰財經 作者：權靜

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鳳凰財經訊 10月16日，身陷“欠款門”風波和一系列負面消息的凡客誠品創始人兼CEO陳年，首次出面回應，在亦莊的凡客誠品新總部接受了鳳凰財經記者的采訪，他表示：目前來自凡客股東和投資方有一些壓力，但他不會辭任CEO離開凡客，當前凡客的資金鏈沒有問題，第七輪融資即將完成，也正在盡快支付欠款。本輪調整是他們主動求變，共裁員20%，接下來凡客將追求盈利和零庫存，大幅降低SKU，回歸簡單搭配，將產品品質做到極致。

以下是采訪實錄：

鳳凰財經：您怎么回應當前的一些負面消息？第一說資金斷裂，第二雷總要回來出任董事長，第三說你要離職。

陳年：我們其實也做了一個回應，我覺得那個回應已經做的很詳細了，我們不是搬遷帶來的影響那么大，最主要的是做了部門的結構，尤其是大家特別關心的聯合品牌、合作品牌這部分，我們的確是三個部門合并為一個部門，這個肯定有些接口變化比較大。再加上在這個變化過程中，有一些合作伙伴來的時候，我跟大家溝通發現這個優化的過程中，比如新的合作合伙不知道，搞不清楚，合作伙伴有點暈，我聽的最多的是我們這塊不做了，沒結錢，大家心里有點沒底。當然我們見面一聊發展還在做，也沒有特別大的變化，只是部門整合，兩三個部門合為一個部門。三個部門過去還挺大的，所有人加在一起二百多人，幾千家合作伙伴，所以這中間引起誤會挺正常的，沒有什么可回擊的。在這個過程中，不是說搬家，而是幾個部門的合并。的確是找不到過去的接口，說新的部門管了。這挺正常的，我對這個沒有什么回擊，的確是存在這樣的問題，大家溝通的問題。

第二個問題，雷軍這兩天在美國，這個消息怎么來的我有點暈了，我也看了很多。在過去三個多月里面，接近四個月里面，我跟雷軍溝通非常多，我也看到了一個描述特別生動的版本，也有內部的會議記錄，里面有一些真實的成分，但是有些生動的部分就不評論了。

首先我跟雷軍溝通得多是事實，尤其是在小米3發布的前夕，那段時間雷軍跟我很認真了談了小米產品的思路、品牌思路。他理解中的小米一些做法，一些態度，我覺得反過來給我刺激非常大。就是說對于凡客后來做的一系列劇烈調整是有直接影響的。當然首先改變的是我，在這個過程中不是說小米改造誰，或者說雷軍來凡客如何，而是在這個過程中雷軍所講的一些觀點和方法深刻的影響到我，讓我覺得凡客接下來要做的事情要有所改變。

當然這個改變首先是我們主動選擇的。剛開始我們要搬家的時候，大家說凡客怎么著，要搬到亦莊去了。你們也看到了這個樓也不是新蓋的，這個地方我們兩年前就有，那邊的工位非常多，不是說沒有工位。我們搬過來，那邊房租還是交到明年5月，我們完全可以坐到明年5月再搬。為什么立刻就搬呢？說明凡客團隊達成共識以后尋求立刻改變的決心，而且希望整個公司立刻就能變。

鳳凰財經：雷總講了什么事情讓你這么深刻的意識到立刻做改變？

陳年：那個文章寫的挺好的，專注，極致，口碑，快。主要是回到產品，大家更關注產品本身。反過來從一個用戶的角度思考產品。剛才大家稍微早一點來，能夠看到這個屋子里面堆滿了產品，他們剛剛搬出去。如果你們到對面去看的話，對面有一個特別大的開放區堆滿了產品，這個過去你們只能在員工的工位上見到，有些做產品的同事會把產品堆到他的工位上。

為什么你現在在開放區看到這么多的產品，幾乎所有的產品都在那里擺著，是因為過去的兩個月來我們都在看產品。我把我們所有的產品都買了回來，不是樣品，是我自己把它買回來。把所有的服裝、鞋買回來，我和我的助理們天天試穿。這是很大的變化。就是說凡客重新回到以用戶的態度看待產品。

我覺得過去的凡客關注增長率、營業額，分解到多少SKU上去，是反過來做的。當然這個話題太長了，我跟雷軍前后聊了60個小時。我們倆每次都聊七八個小時，前后聊了七八次。這個過程肯定是特別有意思的，今天就不展開講了。

鳳凰財經：你覺得為什么前幾年凡客沒有看產品？

陳年：凡客前幾年也在看產品，但是凡客過去看產品的思路特別像傳統企業，說今年做多大的規模，我們根據歷史經驗這個規模需要多少SKU，需要多少品類，是這樣思考的產品，所以大家分解下去我必須做多少SKU，才能支撐這個規模。過去做的這個工作不是不看產品，而是倒過來用你的規模倒退。有點象傳統企業，我平效我的店面多大，我這個店面必須擺多少產品，這是大家過去的傳統思路。凡客也走上了這條路，我要多大規模，需要做多少品類，我這些品類分別做多少SKU，做得太多了。

鳳凰財經：我在吃飯的時候討論一個問題，在10年凡客當時推出了29塊錢的T恤，市場反應非常好。但是現在我們看它是不是很傷品牌，現在大家都認為凡客是一個低價的產品？

陳年：我覺得T恤還是凡客很重要的產品，對凡客也做了足夠大的貢獻。我覺得T是后來做的太多了，顏色做的太多了，圖案做的也太多了。沒有像剛出來的時候那么集中。我們最近也在看這個T。我們T做了幾百個顏色，真的把我們看暈了。實際上很多顏色都是近似色，對用戶來說區別不大。你可能在這看實物的時候有區別，但是真的呈現出來區別不大。這個過程讓用戶有點暈了，因為你的東西太多了，用戶選擇特別模糊。這個不是T做錯了，是T后來做的太多了，也不是量大，而是它做的不夠集中。這是我們最近特別反思的一件事情。

當然你說價格，我覺得那個價格在當時還挺好的。這個價格一直在提，一直在提。

鳳凰財經：現在大家普遍對凡客的印象是比較低價的形象，始終改變不了。

陳年：那得靠我們自己的產品改。

鳳凰財經：你怎么看品牌，當品牌相對低價需要靠規模達到一定的經濟效益，凡客現在比較尷尬，規模沒有上去，但是品牌過于低價，附加值不高，導致整個利潤不會特別好。

陳年：我覺得最關鍵的還是產品品質本身。我覺得凡客應該回到簡單搭配，有一定的時尚度，把品質真正做到極致。

我們這段時間討論產品的過程，我發現有些問題是很容易改變的，但是因為過去大家做的東西太多了，顧不過來。

鳳凰財經：比如什么問題很容易改變？

陳年：挺多的，太多了。我就舉一個白襯衫的例子，當我這次挑白襯衫的時候，我發現我們的產品部門的人給了我八款白襯衫。如果我在網上去選的話，我完全搞不清楚這八款白襯衫的區別是什么，但是實物版能看出來。當他忙于做八款白襯衫的，他可能把一款白襯衫都做不到位。最有意思的是，八個白襯衫的白不一樣，你想象不到有八個白。其實在網上呈現的時候，你看不出八個白，但是在現實中擺在這里的時候你發現是八個白。也就是說它沒有做一個正確的白，也沒有做一個正確的款式。讓我最難受的是都找不到我最初做的那一款白襯衫，就是我們07年做的那一款白襯衫，因為那款白襯衫賣的是最好的，怎么這一款白襯衫怎么沒有了？你怎么忙著做了這么多白襯衫。你們可能不理解，但實際上就是這樣的。

我舉這個例子，今天凡客正在做的事情，過去一個多月來正在做的事情就是統一規劃，白襯衫只能有一個，統一顏色，白只能由一個，全公司的白，標準白只能由一個。我們統一設計。

規劃也好，色彩也好，設計也好，是統統分到各個產品線，大家各自有一套。這是我最近做的特別大的改變。

鳳凰財經：為什么你過去幾年都沒有關注到，沒有看自己賣的東西？

陳年：其實關心更多的是營業額，成長率。

鳳凰財經：你年初的時候說年底能贏利，是不是投資方的壓力？

陳年：不是投資方的壓力，是我們自己的虛榮。我們自己團隊，包括我自己的虛榮。我覺得不是從品牌，或者最基礎的產品端來理解凡客，因為凡客有一段時間成長的太快了，大家還擺脫不了當時的那個影響。我們還在想能不能還保持一定的增速，并沒有真正回到即使傳統品牌遇到這么大壓力的話，我們能不能把品牌重新變一個做法。

鳳凰財經：我們還想知道當時為什么在那個結點凡客突然發展那么快，網上有一個觀點，說你一年要做到一百億的規模，當年只做到35億？

陳年：那不止。

鳳凰財經：但是總體沒有做到100億，那一年為什么凡客迎來大的爆發。

陳年：就是數據，第一季度400%的增長。 如果我們回到數據說話的話，這個我快說了一萬遍，就是因為11年第一季節發展的特別快。

鳳凰財經：那也是擴品牌比較快。

陳年：后來說明擴品牌快沒有用。11年第一季度跟10年第一季度基礎不太一樣，10年基數太小，我們是跟著數據看了一下，發現第一季度和去年第一季度一比是400%的增長，當時我們只做了200%、300%的成長估算。

鳳凰財經：在雷軍跟你聊之前，你們內部也在思考一些變化。凡客融資不算順暢，你到底是什么樣的公司，外部有人說反而你做這個平臺之后，整體銷售額的增長沒有特別快，甚至在下滑。

陳年：第三方銷售的增長速度還是挺快的。關鍵的問題是我大概到了五六月份在重新來看待凡客自有品牌的時候，有三個月在忙那個事，跟大家接觸，跟大家聊。其實我當時覺得，如果我們的自有品牌通過跟很多合作伙伴聊以后，大家也很苦惱，就是做各自品牌的這些人也很苦惱，怎么走下一步。大概就在這個時間點上，我們有很多思索，比如說我們過去把很多線拆的很細，也為大家承擔責任，有些SKU的分配，我們是那么思考問題。就是我剛才說的，我有一個多少億的目標，然后分配到SKU去，這是通常的想法。

但是我覺得這樣做，好像做不下去。所以在那個時間點上和小米碰上，這就和雷軍碰上。雷軍提供了一套完全不是這樣的思路，他是倒過來思考的。雷軍講了幾個去KPI，去毛利率，去組織結構，他這幾個對我們過去管理方法徹底的顛覆。比如去KPI，大家經常愛講KPI，當我們把這些產品分到這些線的就是KPI。他提出一個觀點誰能真正承擔這個KPI，實際是承擔不了的。這個給我的刺激特別大，一開始我覺得他就是信口胡說，后來我覺得有道理。比如去毛利率，你是達到一個量級之后，你的利潤自然會出來，而不是你上來就規定一個毛利率，應該是反過來用戶從什么程度接受它，所以他提出的理論是小米定價的理論。 ，

我們過去管理中誰敢提出去KPI，去毛利率。

最近我也跟大家交流的時候，我特別理解6月份剛剛開始跟他聊的時候，他的困惑。我當時上來就說這是不對的，這怎么可能呢。把毛利率扔在一邊，把KPI扔在一邊，不要管理層，怎么可能。

鳳凰財經：不用KPI管理，用什么管理？

陳年：過程管理。

鳳凰財經：意味著你要介入更多細節。

陳年：對。

鳳凰財經：你跟雷軍這么多年，你們交流不是一天兩天，小米創立也有三年多。為什么只是在今年6月份開始碰撞呢？是因為它的估值達到100億嗎？

陳年：我覺得最重要的原因它是一個產品品牌，這個給我觸動最大的。不是說我就那么容易因為它估值到了一百億就輕易被說服了，不然我們不會聊60個小時。我有一個助理，60個小時他都跟著。我們倆在里面聊，他在外面等著，后來他自己算出來的。開始我都沒意識到我們聊這么長時間。

鳳凰財經：雷總挺忙的，他又管小米，又管金山，又是紅米的發售，怎么有這么個閑心跟你七八次聊。是因為有傳言雷總要做凡客的董事長嗎？

陳年：他有更多的時間，還有60個小時跟團隊反復聊的話，也是一件好事。小米3發布之前，雷軍總結了很多心得跟我交流，我覺得雷軍對凡客的情感比較深，最后說我們倆的關系，他也愿意把這些來告訴我。和我分享的過程，也是一個互相印證的過程。但是你非要導那個結論就沒辦法。

鳳凰財經：傳言說投資方給陳年您下了最后通牒，不排除更換CEO的可能性，說雷軍會有可能接手。

陳年：我們在這個過程中做了多次溝通，都是善意的溝通。我認為在轉變的時刻，整個公司下的這么大的決心進行轉變的時刻，我們團隊表達的態度也夠堅決。因為這個轉變如果是被動的轉變，您今天見不到我。如果股東把我們趕到亦莊來，你今天見不到我。實際上不是這樣。是我們反復交流以后，我覺得我們應該做的第一步就是搬家。因為這邊有一萬平米在那里空著。這個決心我們下的足夠大，也足夠快，這才是凡客團隊共識的力量是更大的。

那個房租都交到明年5月份，搬過來就省錢了嗎？不省錢。我們為什么要搬呢？就是說我們要盡快改變。

鳳凰財經：投資方和股東對您有壓力嗎？

陳年：當然是有壓力的。即使不搬也有壓力，那么多股東，大家對凡客都有好的期待，下面怎么走，肯定大家老在討論；如果我不承認我們之間都沒討論，對我沒有任何要求，那肯定是不對的。

鳳凰財經：沒有說不行就換人的那一步。

陳年：坦白的說，大家現在這么多問題指向我，如果我做一個輕松的選擇，別做了，對我來說更輕松。實際上凡客團隊是不應該做那種選擇的，凡客團隊應該自身求變。這是我說的。如果凡客團隊不是內部達到強烈的共識，我們不會用一個月的時間就搬到這里來。我們上一次說起搬家這個事，我們做的計劃是10月底，第一次說出凡客搬家的傳言，我們當時做的版本計劃是10月底，不是9月底。

你們現在說董事會怎么著，應該采訪我們股東，怎么跑來問我。

鳳凰財經：股東對于以后自有品牌和第三方的比例是怎么判斷，會不會覺得凡客集中精力做好自有品牌，第三方維持現狀？

陳年：這也是讓大家引起誤會的一個原因。這個現狀挺大的，這個現狀不小?，F在整合成一個部門，他們手里銷售額不小。

鳳凰財經：能達到多少？

陳年：挺多的，數字不方便透露。每個月也是億的量級，這個規模足夠大。這段時間可能因為有各種各樣的傳言，這些合作伙伴就著急，不知道你的下一步，可能跟這個也有關系。

鳳凰財經：有一點我比較好奇，凡客基本上每年到了這個時候，總是有一個反思，或者跟媒體的交流，這到底是什么樣的原因？

陳年：這次交流完全是因為你們起哄。一上來所有的報道都是陳年被堵了，陳年被圍在三樓。實際那天也沒出現這種情況，我發現所有的媒體報道都是這樣。

鳳凰財經：有欠款的情況嗎？

陳年：我前面說了，后來我也看到了大家的標題前面是凡客、后面是李寧[8.65%]，我也看到李寧的回應，你們所有的問題基本都給李寧打過電話。

鳳凰財經：為什么每一年這個時候凡客都會有一次反思？

陳年：今天關于前面那些考慮，我們實在不想跟大家說了。要沒有這一次這個事情，我認為我不應該跟任何人說。再加上我也看到我們的會議記錄流出來了。我和雷軍交流了60個小時，我現在跟你說，不是把我們正在做的事情全告訴你嗎。按說我不應該跟你說，不是我要反思，不是我要總結這個東西，把我現在做的工作全告訴你，是因為有這么一個事發生，大家來問我，我來告訴你。你說雷軍這個情況，我就告訴你和雷軍交流的過程。

鳳凰財經：其實是個主動求變的過程。那在求變之前是遇到困難了嗎？

陳年：不是。凡客如果沒有搬家，不會有這些事。不去盡快的優化部門，也不會有這些問題。是我們主動做了這個動作，我們知道會發生事，肯定會有振動。你一下子搬的這么急，整個部門優化的速度這么快。這就是求人不如求己。

鳳凰財經：剛才您提到跟雷總聊的時候，他有很多困惑？

陳年：他也有困惑，他發現他理解的產品和品牌的關系和我理解的一樣。他剛開始跟我聊的時候，他也很困惑。因為我聽不懂，因為我是另外一條思路。兩個人開始說不攏。

鳳凰財經：你剛才說因為我們的虛榮和追求規模跟增長率，現在你是不是覺得那個追求規模跟增長率的思路是錯的？

陳年：是錯的。

鳳凰財經：是被驗證了，還是？

陳年：被驗證了。

鳳凰財經：怎么樣驗證的？

陳年：當你把銷售額，增長率放在前面的時候，意味著你只可能倒逼產品。我們這個屋子有這么大，我們應該擺多少衣服的時候，我們已經不是在討論衣服了，我們是在討論這個屋子有多大。我們是因為這個屋子有多大，所以我們要做那么多產品。這個思路錯了吧。今天說很幼稚，但是有一陣子我們就是這么干的。

鳳凰財經：當時追求增長率，追求規模是您自己的一個追求，還是也有一些資本方的壓力？

陳年：首先是我自己一個追求，覺得挺容易的嘛，實際上也是非?？臁＿@個話題簡直是老生常談，因為我反思過好多遍。

當時你難免覺得就應該是一個快速反應，就應該是一個快速的長各種SKU，試錯的過程，實際上那些SKU是有代價的，只是凡客在11年之前規模小，那個代價小。但是當你規模大了，尤其你把那個放權太厲害的時候，這里面難免良莠不齊。

鳳凰財經：關于品牌，凡是反思到現在，到底是想做一個類似于產品的品牌，還是做一個類似于渠道，或者是平臺的品牌？我們過去有一些探索跟李寧合作，我們還打一筆錢去韓國像賣手一樣，看到好東西拿過來貼我們的牌賣，有點渠道的感覺。

陳年：你說的是真問題。這幾條路我們都試過?，F在我認為做自有品牌，我們從用戶的角度重新去審視我們的產品，這是第一步。這就是徹底的改變。

第二步多了，具體的動作很多，比如說過去兩個月我們整合的營銷，大家能夠看到頁面的變化，老是整合的一個產品推出，整個形象變得干凈簡單，不再是那么花了。這是我們先做的整合營銷。

大家來之前，一堆人在這里抱著衣服開了會，我們叫做總體規劃，成立設計組。過去凡客的設計都是散落在各條線，現在成立設計組，成立技術中心。技術中心是凡客的產品技術中心，里面包括面料師、工藝師、打板師，這些過去也是散落在各塊。

鳳凰財經：有沒有讓用戶參與到其中，定制T恤圖案，這個路子還堅持嗎？你剛才講產品中心、設計中心，主動權在我這里。消費者的選擇權怎么體現？

陳年：你面對很多判斷，很多選擇，這個討論起來太細了。我們現在回到一些歷史的基本款，回到我們一些歷史色，我們先做好我們力所能及做好的事情，把營業額放在一邊，把增長放在一邊。我們有都大本事做多大的事，回到基本面。

鳳凰財經：就做快時尚，比如優衣庫？。

陳年：我們只能向優衣庫學習。

鳳凰財經：那篇文章里寫到雷軍跟你建議，收縮單品數量，只做六七個基本款里的極致款。

陳年：我們這個計劃正在出，十一期間我和規劃團隊只休了三天，連續五天都在做新的規劃和整合。這個事情花了我們很多精力。

我舉例吧，我現在覺得有很多品牌沒錯，昨天搶到羽絨服，太可憐了，庫里只到貨兩萬多件。那個羽絨服就是好產品，我必須做。第一個小時預測十萬件，我當時就難受了。實際上跟我們的預測沒區別，大概到早上十點左右的時候，那個貨基本就斷色斷碼，不全了。我們賣了兩萬多件結束了。后來賣的都是斷色斷碼。

包括我們這段時間整合推出來一些產品，肯定是明年認真做的。像昨天的羽絨服，前幾天的法藍絨襯衫，搶了一天，結果把我們手機搶爆了，手機那天銷售占到整體銷售40%，這也是讓我們驚訝的一個產品。

像休閑庫，還是一些基礎品，T恤、POLO，牛仔襯衫。

鳳凰財經：你把SKU控制在多少之內？

陳年：我要把顏色控制在30個以內。

鳳凰財經：這對以后的庫房、供應鏈都有影響，這塊現在怎么整？

陳年：我們的庫房太多了，我們很多庫房現在已經退租了，我們不需要那么多庫存量。

我為什么說大家這次起哄，去年這個時間點是我最苦惱的時候。因為去年這個時間點，我們的庫存量是我今天的5倍。春節前就把倉清完了。去年這個時間點我是最難受的。當然我們也付出了血的代價，很低的價格銷售了很多產品。

鳳凰財經：這個對品牌會有傷害吧？

陳年：應該有。

鳳凰財經：跟雷總交流之前，你主動求變，因為你發現原來那套思路做不下去。

陳年：做不下去。

鳳凰財經：怎么分析做不下去的？

陳年：我看到太多的品牌，做了十幾年的品牌，二十年的品牌，我覺得大家都已經慌了，大家慌到什么地步呢？要不就是今年不做了，就是關店。要么就是我不做了，還有一個哥們跟我說要么我去試試做房地產。你沒有看到一個升級，沒有看到改變，大家的方法就是關店。有的人就說我把錢存到銀行，今年不做新貨。

這時候我很苦惱。因為我見了那么多合作伙伴，挺苦惱的。因為按照那條路，怎么思考呢？實際上到了一個規模以后，你的庫存壓力，這個規模誰都看不準。比如大家說100億的規模必須有20%的庫存，那意味著10億的庫存，一個企業的凈利才多少？比如這個加價率一倍的話，50億的庫存有20%賣不出去，放在任何一個企業都產生問題。

鳳凰財經：現在收縮以后，這些情況還會出現？

陳年：我相信不會。

鳳凰財經：你通過什么手段？

陳年：首先我回到基本款。

第一個沒庫存，我真要做到沒庫存。沒有賣不出去的庫存，我要做到這點。我們好的時候07到10年，永遠是沒貨賣。為什么那個時候的凡客那么健康呢？是因為老沒貨賣。所以我們在前四年根本沒想過有庫存的問題。2011年當頭一棒把我們打暈了。我們這兩年其實都在消化當時那當頭一棒。

鳳凰財經：要是沒有那一個錯誤的話，我跟好多電商高管聊過，沒有11年那個事情，你們現在比京東做的還大？

陳年：不會。

鳳凰財經：至少已經上市了？

陳年：歷史沒有如果，我們不談如果。如果我們向傳統品牌學習，我們學習的足夠快，而且學過了。最可怕的是那條路也錯了。所以這條路必須我們自己思考，我覺得這樣的話回到我們今天的話題，在這個時間點小米給了我最重要的啟發，只是我今天的正確答案。

鳳凰財經：是不是還是庫存的問題，未來也像小米那樣饑餓營銷，永遠不夠賣？

陳年：我昨天賣羽絨服，能賣10萬，但只賣了2萬，但賣完以后我們很高興。

鳳凰財經：要再選擇，你選擇10萬，還是2萬？

陳年：我選擇兩萬。我通過這件事我知道我接下來還會到貨，也就半天的量，五萬件，半天的量，結束了，我們今年的貨結束了。

鳳凰財經：張瑞敏現在一直提砸掉倉庫，銷售員一定要對需求預測的特別準？？。你這個沒庫存怎么做到？

陳年：我認為這是一個錯誤的思考，這還是KPI的思維。我現在思考的是我們算了一下，明年還可以賣一百萬件POLO，但是我們先只做十萬件。我們過去的做法是80萬件就先入庫了。

鳳凰財經：這個對以后供應商的要求特別高。

陳年：但是我相信這個方法，你的快速周轉供應商更高興。我們也是在摸索，你就倒過來做唄。

鳳凰財經：你這個沒庫存是一個假沒庫存，你是因為生產的量小，不往庫存里放?？s減生產規模制造的假庫存。

陳年：不是。我們跳出這個話題，說另外一個話題，我們說一個深刻的話題，你說蘋果手機為什么你每次都買不到呢？是它的產能不夠嗎？肯定不是。是他也害怕庫存。我相信蘋果一天能干出來一億臺，但它為什么不用呢？這是一個脫離凡客的話題。

鳳凰財經：我之前了解過英國ISS網站用階梯級銷售方，過一定時間以80%的銷售，然后再以60%銷售。

陳年：那個特別損傷品牌。這還是傳統的思路，我20%的庫存。我跟大家聊下來，大家最苦惱的為什么一到50億規模，大家都遇到庫存爆發的問題。我剛才問你的那個問題，做100億銷售如果有20%的庫存，就意味著每個品牌一到這個坎上10億一年就得作廢，哪個企業敢這樣思考問題。

一個時間段一個價格，那意味著最后還是要形成庫存，還是怕最后形成庫存。就是一層一層把你的毛利吞吃掉，凡客過去的毛利率非常高，是因為過去沒有貨賣。庫存2事情。

鳳凰財經：之前降價消解庫存的過程對品牌也有傷害。我們做這個采訪之前，也問網友的意見，他們覺得凡客的品牌形象在他們心目中被破壞掉了，你覺得現在再重新建立的話，可能性有多大？

陳年：我這些年越來越尊重那些大起大落的品牌了。現在我明白了，大家在這個過程里面都在調整自己，找到正確新的下一步。最近好多人跟前兩年cross全是負面信息，完蛋了。我說的什么意思？凡客在經歷一段調整，把品質做好。先想把品質做好，我先不想他怎么重新樹立，我只想我先把產品做好。我有相信做好的產品還挺多的。

如果說幾百個顏色我沒信心，但是如果20多個顏色我有信心。如果幾十種布質，我沒相信，兩種布質我有信心。

鳳凰財經：品質好品牌自然能恢復嗎？

陳年：肯定的。我這段時間都在剪衣服，撕鞋，有一些真的是改變了以后會有質的區別。

我以前接受采訪的時候肯定不穿（Nb）的鞋，因為今天輪到我穿它了，昨天我穿凡客的鞋。

鳳凰財經：凡客為什么會去做沖鋒衣？

陳年：沖鋒衣已經被我們劃為研究項目，暫時不做了。我們現在做不到極致，就不做。

鳳凰財經：現在會砍多大品類？

陳年：大部分品類都保留。今天我們今天討論品類也是一個假命題，實際上凡客不是品類多，凡客品類不多，凡客多的是SKU。每個品類下面八個白襯衫就錯了，可能還有12個黑襯衫，還有100個粉紅襯衫，你就瘋了。做產品的人他都搞不清楚哪個粉紅是他要的粉紅了。今天把這個話題當品類的話，是簡單的概括。

鳳凰財經：關于凡客未來怎么做，您剛才說了第一個是沒有庫存，第二個是什么？

陳年：第二必須贏利，我們估計11月就可以做到當月贏利。

鳳凰財經：這個也跟調整有關系嗎？

陳年：有。

鳳凰財經：也是反向證明你們上半年的平臺，從盈利的角度不是特別好？

陳年：你說錯了。不要怪罪第三方平臺。我們第三方平臺跟凡客分的挺清，人家是自己的一個地盤，人家做的還不錯。和去年同期比增長率挺高，肯定過了百分之百。

我意思是說，我們真正審視凡客部分把線拆的太細以后，沒有整體，攤子鋪的又大。舉一個例子，比如內控，10條線，12條線就意味著12個內控經理，實際上不需要那么多內控經理。一個內控經理就夠了，但是當我們拆成12條線的時候，其實我們有12個內控經理。我這個崗位可以從12個人變成一個人，優化從這里開始。

我剛才說的整合、規劃，整合設計、整合設計是這個意思，你會發現瞬間很多崗位的人都是重疊的。

鳳凰財經：裁員嗎？

陳年：必須要有人員的優化?，F在優化了整個公司的20%。

鳳凰財經：主要集中在哪些部門？

陳年：太多的部門，你看三個部門合為一個部門。

鳳凰財經：凡客現在沒有副總裁了？

陳年：凡客現在沒有副總

鳳凰財經：裁員主要集中在哪些部門呢？

陳年：我們要優化全公司，不是某一個部門。

鳳凰財經：哪個部門比較多一些？

陳年：那個部門都挺多的。

鳳凰財經：那三個部門合并了？

陳年：第七事業部、第三事業部和V+，合在一起叫V+。第七是做特賣，第三是做聯合品牌的。

鳳凰財經：你現在的思路是維持現狀，打算怎么弄？

陳年：給他們的資源還是照給，靠這個部門自己做。因為這里面取決于他們自己的努力，我們把他們作為獨立的單位去思考。

鳳凰財經：現在讓供應商簽雙方協議，是跟凡客誠品分割，是跟凡客尚品來簽。

陳年：那就是本來V+的公司。

鳳凰財經：我們這個優化從什么時候開始？

陳年：從9月初開始。

鳳凰財經：之前有供應商說去年9月份的貨款就沒有結，這是什么原因造成的？

陳年：告訴我具體哪家供應商，我得去查。

鳳凰財經：現在因為調整，有貨款有一定的拖延情況，會影響到一些供應商的信心。對這個信心的部分，打算怎么去恢復？

陳年：我們立刻結款。結了很多，這兩天嘩嘩的，加了很多錢。

鳳凰財經：立刻結有壓力嗎，會擔心資金鏈嗎？

陳年：我們現在能承受。兌不清楚的，就趕快先兌。后來我就跟劉開宇說只要有信心，你就直接聯系，不要再走下面的層面，因為這樣效率高。

鳳凰財經：之前也有報道說，我們13年比較積極跟品牌合作，也知道他們推廣費比較低，可能會對我們自營這部分帶來一些競爭。今年我們自營這部分銷售利潤？

陳年：還是高。

鳳凰財經：會不會受到一些影響？

陳年：我不知道，難說。我們現在還有70%多。當然他們也是從百分之十幾變到百分之二十幾，也挺高的，主要是自營。

鳳凰財經：將來關于V+系統，也有一些供應商說系統感覺不是特別好？

陳年：做的時間短，正式上線最后一個試用的版本也就是7月底。

鳳凰財經：未來有沒有想法和計劃怎么和京東、一號店競爭？

陳年：我們不思考和他們競爭，我們還是單純的這些合作品牌是對凡客現有品牌的補充，凡客畢竟有那么多買衣服的用戶，我們僅僅想這個問題。 我們沒必要回到那個思路上去。

鳳凰財經：是沒必要回去，還是回不去？

陳年：不是回不去。想都不要想。你同時做不了這兩件事。我的意思是應該以我們現在規定的路徑走下去就可以了，不要討論和其他平臺的競爭。

鳳凰財經：曾經你們是對手，你們在電商里排第4位。

陳年：那時候大家把所有的B2C放在一起考慮，那時候我們老說我們是品牌，我們是品牌，但大家一直放在一起討論，也有迷惑，因為你老放在一起討論，有時候我也跑過來跟你討論。在討論中有時候誤會就產生了，甚至我們的動作就扭曲了。

鳳凰財經：這兩年外界對你們一直有定位模糊的感覺，但你心里一直覺得凡客是產品品牌？

陳年：對。

鳳凰財經：現在有很多消費者覺得凡客質量不太好，你覺得我們現在做了調整，怎么樣傳達給消費者？

陳年：產品到你手里你就知道。

鳳凰財經：資金鏈和新一輪融資如何？

陳年：我們現在新一輪融資的確在談，而且很快會到位。

鳳凰財經：你們資金量有緊張嗎？

陳年：真正我們在正常運轉。我們今天澄清一個細節，那天一堆報道出來說陳年被堵了，在圍了，我看媒體全都是這樣報道。那天我們就在這個辦公室玩，下去說有人找我，我們同事還說這個人我也不認識。我說我們過去看一下到底是誰啊。然后大家坐下來聊，聊了一會兒。就是這么一個過程。

我當時想做企業如果可以這么做的話就好多了，完全沒有跟我們做任何核實。

鳳凰財經：你每天都在這辦公？

陳年：每天都在。

鳳凰財經：跟小米一樣，一天工作10是。

陳年：差不多。跟你們聊完了還得看產品，你們來之前我開了一個小時的會，采訪結束后，那個團隊還等著我開產品會。

鳳凰財經：中國好聲音的廣告效果你覺得怎么樣？

陳年：這個廣告我前前后后盯了的，我覺得挺好的。

鳳凰財經：為什么打品牌廣告，不打效果廣告？

陳年：凡客一直打品牌廣告，從來沒打效果廣告。

鳳凰財經：你說效果好，從什么角度衡量？

陳年：我們討論不是選幾個明星做代言人，而是應該更加草根成長。當時落在這個點上。但是我們哪能想到我們選的幾個人最后出來冠亞軍。我們十個人一下子簽出來，而且是好幾個月前簽出來的。慢慢慢慢有這么一個結果了，廣告內容也在變。

鳳凰財經：為什么不打效果廣告？這個廣告對真正產品的銷售還是沒有起到太大的作用。

陳年：凡客從來不靠打效果廣告去做銷售。從韓寒、王洛丹開始，這是凡客一直做的路線。

鳳凰財經：特賣、聯營、V+這三個平臺的供應商有多少？

陳年：幾千家，就一個部門的合作差不多兩千多家。它有重疊?？傆嬍莾扇Ъ?。

鳳凰財經：是不是有重合的現象？

陳年：當時我們在那，我問了一個部門，我說你過去做的時候大概有多少個合作者？他說大概兩千個。

鳳凰財經：會不會出現一些重復招商、浪費？

陳年：有。但是供應商非常喜歡你重復招商，因為這樣的話他的入口多。他喜歡在特賣放一下，V+放一下，聯合品牌放一下，有三個入口。這是我那段特別認真問大家的，你們是希望就一個入口，還是更多入口，他們說越多入口越好。

鳳凰財經：他們也很喜歡來凡客，只要能按時結算，因為這個渠道的推廣費用比較低。

陳年：太低了，所以我們提了。

我覺得你們幾個問題都應該問我的股東，換CEO、雷軍、融資，這和股東都是緊密關聯的。（完）

[責任編輯：wangkt]

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