董明珠與雷軍10億賭局背后：誰是挑釁者？

2013年12月13日 02:00
來源：鳳凰財經(jīng) 作者：劉利平

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董明珠與雷軍10億賭局背后：誰是挑釁者？

鳳凰財經(jīng)12月12日訊 擁有23年歷史的格力電器與出世僅3年的小米科技，5年之后誰能賺得更多、誰能走得更久？在12日晚間的央視年度經(jīng)濟人物頒獎典禮上，曾經(jīng)的珠海“老鄉(xiāng)”、同獲2013年中國經(jīng)濟年度人物的董明珠與雷軍針鋒相對，舍我其誰，前者更是高調(diào)定下10億元“賭局”。

事實上，與王健林、馬云作為零售同行的億元賭局不同，專注于空調(diào)產(chǎn)品的董明珠與在專心做手機的雷軍并無行業(yè)上的競爭，而兩者可比較之處在于模式，亦代表了國內(nèi)傳統(tǒng)制造企業(yè)與新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不同：前者偏重實體與實業(yè)，而后者則是輕資產(chǎn)、重營銷。

這或許也是央視作為賭局挑起者的題中之義。

當然，誰能贏下賭局，5年后讓數(shù)據(jù)說話，而這場賭局今晚已產(chǎn)生一位贏家：馬云。

PS: 賭局輸贏參考數(shù)據(jù)：若以2012年為起跑線，格力電器僅靠空調(diào)品類總營收即已超1000億， 凈利73.8億元；而小米科技去年銷售額為126億元，利潤為負，但今年上半年即創(chuàng)下營收132.7億，已略有盈利。

“給我馬云，世界就是我的”

縱然在臺上咄咄逼人，嗆得雷軍面紅耳赤，董明珠似乎也沒有忘記只有拉上馬云，她才能“擁有世界”，而在最后“站隊”中選擇董明珠的馬云也不忘提醒“假設格力不跟我合作好的話，小米銷售三年很有機會超過格力。”

顯然，曾在多個場合堅稱“電商無法取代實體店”的董明珠，在浩浩蕩蕩的“電商時代”面前已然服軟。 通過23年的累積，在產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、營銷渠道四大領域早已奠定強勢地位。 早在2012年年初，全球格力專賣店超過1.5萬家，國內(nèi)有3萬多個銷售網(wǎng)點，專賣店近1萬家，建立了龐大的渠道物流與售后服務網(wǎng)絡。

然而，在電商時代，格力依然缺少一個互聯(lián)網(wǎng)的“入口”，而這正是格力實體渠道得以盤活并發(fā)揮優(yōu)勢的最重要前提。

于是，馬云成為了最好的“Mr Right”。“我們有23年的基礎，我們有科技創(chuàng)新研發(fā)的能力，而且我們保守了過去傳統(tǒng)的模式，把馬總請進來，世界就屬于格力。”

事實上，自董明珠全權(quán)掌舵格力電器后，在隨后的一年多時間內(nèi)，格力即悄然完成對全國各地銷售公司股權(quán)的剝離，各地銷售公司已全部由北京盛世恒興格力國際貿(mào)易有限公司的渠道商運營平臺全資控股。而隨之帶來的改變是除了擴大店面至300平方米以上外，店面也一改此前僅銷售格力產(chǎn)品的模式，而擴大其他品牌產(chǎn)品進入。

顯然，對于未來的銷售渠道，董明珠的計劃是再造一個線下國美、蘇寧，而壓根不會耗資在電商上。于是，電商入口則全盤依靠馬云，在格力電器未來的渠道位置中，馬云早已被押注為一個無可取代的合作者。

當然，在馬云的“退休事業(yè)”中，填補阿里物流短板成為其重要使命。數(shù)日前，阿里達18.57億元港幣戰(zhàn)略投資海爾電器旗下物流平臺日日順即是節(jié)奏之一。

而與海爾一樣，格力電器擁有的近萬家專賣店及3萬多個銷售網(wǎng)點大部分布局在三四線城市，這也是馬云充實物流板塊的重要力量。

誰代表先進生產(chǎn)力？

在董明珠與雷軍的針鋒相對中，頗讓旁觀者尷尬的是，雙方都以近乎失控的姿態(tài)斥責對方是“中國制造”，而自己是“中國創(chuàng)造”，而后者才是先進生產(chǎn)力的代表。

在萬眾矚目的頒獎典禮中，董明珠可能并未計劃與雷軍來一場口舌之爭，而她最終被“惹惱”的或是雷軍對于她“工業(yè)精神”的挑釁。

“剛才臺后就跟我杠起來了，他說我相信五年以后我超過你，我就沒回應他。”在董明珠眼力，沒有工廠、沒有渠道、沒有零售店的的小米或許壓根就不是一個值得比較的對象。“我們要腳踏實地做，到了今天大數(shù)據(jù)到來的時候，格力，像我們這樣制造業(yè)的企業(yè)堅守什么、發(fā)展什么是很重要的。”

在近10分鐘的口舌戰(zhàn)中，相比雷軍，董明珠顯然有足夠的底氣。這位看著格力成長23年的企業(yè)家對這家企業(yè)擁有著不容置疑的自信。

與多數(shù)中國傳統(tǒng)實業(yè)家一樣，董明珠相信實實在在的投入，實體與實業(yè)是存活的必要條件。從研發(fā)上，在小米科技尚未成立的2010年，格力在技術(shù)研發(fā)上就投入了30億元，建立了三個研究院，雇傭著4000多名研究人員，目前已有4000多項專利；在產(chǎn)能上，格力在全國建立了9大生產(chǎn)基地，家用空調(diào)年產(chǎn)能超過6000萬臺，商用空調(diào)年產(chǎn)能550萬臺。而在銷售和售后上，格力有遍布全球的1.5萬家專賣店可保證7年保修。

“要考慮到現(xiàn)在是枝繁葉茂，快速成長，去年一百多億，今年三百多億，這種增長速度確實令人震撼。但是我覺得枝繁葉茂的底下根在哪里，可能綠葉長生三年以后，能不能永久，我覺得還是引起思考。”在董明珠看來，小米科技類的商業(yè)模式更像是騰云駕霧，無根之樹。

對于董明珠代表的格力，以互聯(lián)網(wǎng)新興科技企業(yè)自居的雷軍則自認為是“先進生產(chǎn)力代表”。

“互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，其實已經(jīng)成為一種不可抵擋的趨勢，我們浩浩蕩蕩，勢不可當。”

相比格力，成立于2010年的小米科技的模式特點為輕資產(chǎn)、重營銷。在與董明珠的爭辯中，讓雷軍引以為豪的是“可以找最好的工廠富士康和最好的供應鏈系統(tǒng)英華達。”

“第一，它沒有工廠，所以它可以用世界上最好的工廠。第二，它沒有渠道，沒有零售店，所以它可以采用互聯(lián)網(wǎng)的電商直銷模式。這樣的話沒有渠道成本，沒有店面成本，沒有銷售成本，效率更高。第三點更重要的是，因為沒有工廠，因為沒有零售店，它可以把注意力全部放在產(chǎn)品研發(fā)，放在和用戶的交流之上。所以，小米4000名員工，2500人在做跟用戶溝通的事情，1400人在做研發(fā)。”

而在銷售渠道上，小米手機除官網(wǎng)外，線上依靠蘇寧易購、京東、亞馬遜等而線下則依靠與運營商合作，借助運營商門店。（作者：劉利平）

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