自1996年至2013年的17年間，先后執掌聯華超市、百聯集團、光明食品集團，有人說： “上海人的衣食住行幾乎都給他包了”。

有人形容他親切卻有威嚴，鐵腕強勢，但很講義氣。

在他去職多年后，仍有聯華老員工稱：“我們大家都很想念他”。

然而，曾經風光無限的他，現如今卻內有病患侵擾，外有調查之憂，其胸中塊壘，牢騷郁抑，豈是旁人所能明了？

“平穩著陸”失敗是否正如那句黑話：“出來混，遲早是要還的。”

生于1955年的王宗南在40歲之前一直從政，歷任上海市黃浦區商業委員、上海市黃浦區區長助理以及上海市黃浦區副區長等職務。

“曾將一家菜場的二樓改造為當時的新潮業態——自選商場”的他認為，與從政相比，做企業更能服務民生，“主動向上級提出辭職”。

王宗南棄政從商的政經環境非常理想，但選擇的企業是一個爛攤子。

1996年1月19日，王宗南正式出任上海內外聯綜合商社總經理，兼任上海聯華超市總經理。

這一年，上海聯華超市已成立5個年頭，有41個門店，銷售額1.98億元，虧損560萬元，總資產從成立時的1200萬元下降到了600多萬元。此時，政府機關的同事對他上任聯華超市也很不理解，“王宗南這次完蛋了，他能當好一個副區長，但是現在他到的那個聯華，和華聯不能比的，這樣風險太大。”

連年虧損的聯華要與國內外連鎖巨人同場競技王宗南2003年接受中央電視臺經濟半小時欄目采訪時說，“這是背水一戰”，“最艱難的階段是95年到96年這個階段，有的同志幾乎不想干了。”

王宗南2001年參加電視節目商界名家錄制時說，即使這樣，也沒有失落感，“聯華超市是這個集團最有生命力、最有成長空間的一個企業”，“我當時沒有講，但是我心里在想，要做成全國最大的。”

王宗南到任聯華的第一年， 1996年聯華就獲利，而且其利潤比前五年總的虧損額還要多。

聯華退休員工回憶，當年從聯華管理層到上海市有關領導，都認為聯華應該收縮，通過減少網點從而降低成本，進而‘止血’，等效益有進一步改善才慢慢做大。但王宗南明確表示，以聯華持續虧損的處境，收縮是自尋死路，擴張網點、擴張市場，才能扭虧。在當時絕大部分聯華員工和領導看來，公司虧成這樣還要擴張，王宗南這位新領導明顯是“瘋了”，很多老員工私底下認為王宗南是“外行領導內行，肯定走不遠”。

當時聯華的主要競爭對手是華聯，王剛上任就在華聯營業額最高的門店對面，開了一家新店。

當時上海超市只有常溫食品和雜貨，王創造性地提出，超市既然開在住宅區，就應該貼近消費者需求，于是在新開的門店開始供應生鮮蔬菜和肉類，而且其占比從一開始的邊緣角色逐步提高到30 %-40%。聯華此后開設的每一家新門店都采用這種策略，后來還逐步推廣到聯華的老門店，正是由于這項政策，使得聯華的銷售額激增。

然而聯華的迅速擴張與崛起在一定程度上都仰賴了王宗南深厚的政治背景。

例如當年聯華擴張所需要的巨額資金，包括銀行貸款，若不是王宗南出面，希望渺茫。有位浸淫上海金融圈多年的投資界人士上世紀90年代末曾經在上海某銀行工作，他透露，“雖然銀行當年的風險控制意識不高，但是聯華在1996年時已經虧損多年，其依然能貸到款，而且金額不低，如果沒有王宗南，批不批得下來還兩說，王在擔任黃浦區副區長的時候，分管流通工作，這個行業的人脈資源自不待說，而且當時王在聯華的時候，獲得了不少來自上海市政界高層的支持。”

王宗南上任聯華之時，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等外資連鎖零售巨頭開始進入中國，同時，國內的連鎖零售企業華聯超市、物美商城等正快速增長。

王確定的發展策略是，“連鎖超市賺的就是規模效應，不達到一定規模不可能贏利”，截至1996年12月31日，聯華超市連鎖門店108家，銷售規模8億元；“聯華超市每開新店前，王宗南會守在現場，排除安全隱患，檢查后勤保障等，確保開店萬無一失”，1997年，聯華超市在全國連鎖超市中位列第一名；此時士氣已定，人心歸一，“很多人投身聯華也是奔著王宗南去的，他們認為跟著這樣的領導有奔頭”，1999年，聯華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業銷售排行榜第一名。

王宗南執掌聯華到第六個年頭，該公司的利潤就破億，營收增長了70多倍，還創造了一個名詞“聯華速度”。其中在1999年聯華超市更是取代上海第一百貨，躍居中國零售業銷售排行榜第一名，在中國的商業史中，這是里程碑式的一年，它意味著中國零售業的真正崛起。但王宗南的野心顯然不止與此，其掌管的商業帝國的擴張并未停止，巧合的是，他擴張的步伐又剛好能踩準政策的“步點”。

時任上海商委主任的張廣生對這一成績頗感自豪，認為自己為上海商業引進了一個人才，并稱王宗南改變了上海商業在全國商業中的地位。

1996年至2003年，王宗南一直擔任聯華超市總經理，即使2003年至2006年擔任百聯集團的幾年間，王宗南也一直兼任聯華超市董事長，“每次他都是結束完百聯集團的工作之后，再去聯華超市開會。所以聯華超市當時開會時間不是在下班之后，就是雙休日。”

王宗南在聯華超市的辦公室有三張地圖，一張是上海地圖，一張是中國地圖，還有一張是世界地圖，媒體解讀為，“并不是辦公室的裝飾品，而是王宗南的戰略地圖。”

在聯華系內部一些“老人”看來，“王宗南”這個名字代表了高速擴張，他自1996年1月起擔綱聯華超市長達11年，讓聯華超市成為國內第一大連鎖超市，并于2003年6月在中國香港上市，此后走上海外擴張之路。

2003年4月，由上海第一百貨、華聯、友誼和物資等上海四大商業集團組建、年銷售收入近千億元的商業“巨無霸”——上海百聯集團誕生，王宗南任上海百聯集團首任總裁。

自1997年開始，王宗南著手對上海內外聯綜合商社、聯華超市等單位的股權改制，開始嘗試將上市資產整合。當年11月，上海友誼集團股份有限公司與占股35.29%的控股股東上海內外聯綜合商社合并，后者資產整合到上市資產中，整合后的友誼集團的國有資本占比在兩年內從18%降至11%。

友誼股份的前身是上海友誼華僑公司，創立于1952年，1993年改制為股份有限公司，公司A、B股分別于1994年2月4日和1994年1月5日在上海證券交易所上市。通過1997年第一次資產整合，聯華超市成為友誼股份的優質資產。

王宗南頻繁拋頭露面是在1999年之后，2003年前后曝光率最高。

一方面，此時其零售業江湖地位已定；另一方面，聯華超市分拆市場可能也需要其適時講一講。“深藍色西裝、寬大的黑框眼鏡”成為其標配行頭，“講義氣，有能力，行事果敢”成為個性標簽。2002年，《新上海的早晨：23個人和一座城市》出版，王宗南入選，介紹他的文章標題是《王宗南：打造中國連鎖超市航母的人》

2003年4月，王宗南擔任上海百聯集團這家全國最大商貿流通產業集團的總裁，并繼續兼任友誼股份和聯華超市兩家上市公司的董事長。

2006年8月，上海市再次對上海益民食品一廠（集團）有限公司、上海農工商（集團）有限公司、上海市糖業煙酒（集團）有限公司、錦江國際（集團）有限公司的相關資產進行集中重組，組建光明食品（集團）有限公司，整合上海百聯有功的

王宗南調任光明食品集團的董事長、黨委書記。目前，光明食品集團擁有4家上市公司：光明乳業、海博股份、金楓酒業、上海梅林。

而在2006年~2013年的這七年期間，王宗南也歷經光明食品集團成立、國資改革與國際化并購等一系列重大轉身。

光明食品集團的銷售規模從2006年的659億元翻番至2012年的1393億元。業務領域覆蓋乳業、糖業、酒業、綜合食品制造業、品牌代理業的光明食品集團，截至王宗南卸任時，僅2013年乳業營收就超過162億。

在善于資本運作的王宗南看來，中國企業絕不是“錢多人傻”，在光明集團完成的中國乳品企業最大一起海外并購中，光明就是通過全杠桿融資方式完成的。2012年5月，光明集團和英國第二大谷物生產商維他麥公司在倫敦簽約，收購其60%股份，收購價格為12億英鎊，約合122億元人民幣。光明集團先通過一年期的過橋貸款募得資金完成交割，然后找合適的時間窗口在海外發債，運用財務杠桿成功化解財務壓力。

雖然王宗南期望在海外找到“藍海”，但對于光明集團來說，其海外并購多被形容為“屢戰屢敗，屢敗屢戰。”

2010年1月，光明集團欲收購澳大利亞制糖企業CSR，后因新加坡豐益國際有限公司半途殺出，最終放棄；不過初戰失利并沒有讓光明氣餒，2010年7月光明乳業宣布以3.82億元人民幣收購新西蘭Synlait乳業51%股權；2010年9月，光明傳出擬收購英國聯合餅干公司，同年11月傳出談判破裂；2010年12月，光明被傳將收購美國維生素零售連鎖健安喜，因未能在對方規定的時間內完成交易而失敗。

光明內部對于王宗南的評價頗高，認為其能在短短幾年內將幾個企業合并的集團，從幾百億帶至上千億的規模，實屬不易。

　　“集團剛剛組建時，各個企業都有自己的產業，企業文化也不一樣，誰也不買誰的賬，王宗南作為一個‘空降領導’，根本指揮不動人。”一名光明內部人士稱，“當時集團開會，只要總裁一走，底下中層也不見了人影。”不過，時至今日，光明集團上下已經基本統一思想，“這與老總個人的努力分不開，他逢會必談企業文化。”不管是不是表面文章，如今光明集團上下員工提到王宗南，必稱“王董”。

一位不愿具名的上海商界人士甚至認為，王宗南是上海商界唯一可以稱得上“教父級”的人物，因為他一個人就締造了上海兩大商業集團。

而且因為其在商業界的地位，王在境外也有相當的影響力，2003年8月王宗南應中國臺灣連鎖店協會的邀請，赴臺參加活動并發表演講，甫一到機場，就被慕名而來的臺商接走，而邀請方臺灣連鎖店協會感嘆王宗南受臺商的追捧程度，“我們連接機

的機會都沒有。”究其原因，就在于消費品企業如果想要在大陸市場做生意，就必須跟王宗南打交道，除了當時他掌管的百聯集團，還在于王在上海乃至整個中國商業界的地位。

在滬上國資系統中，王宗南的名字絕對是重量級別的。曾經活躍在上海百聯和光明食品兩大國資集團一把手崗位上的他，在位19年間推動了聯華超市扭虧、光明國際化等一系列地方政績項目。

熟悉王宗南的人士說，王宗南經常一身深色西裝，戴著寬大黑框眼鏡。性格比較要強，很注重細節，是個工作狂。另一位商界人士表示：“他給人的印象是很講義氣，也很有企業家精神。他在主政光明食品集團時，國際化方面開拓的魄力很大。”

在2013年11月27日，正式宣布王宗南卸任光明食品（集團）黨委書記、董事長職務。而就在前一天，聯華超市“很巧合”的宣布了一系列高管變動。馬新生擬辭任公司董事長和非執行董事，徐苓苓將辭任財務總監、執行董事等職；王志剛辭任副董事長及非執行董事職位。

光明方面曾在當時證實，“兩年前王宗南就檢查出身體狀況需要休假，直到最近醫生認為他無法再繼續工作了。”

一名王宗南的舊下屬稱，“王得的是一種血液方面的慢性病，雖然不至于危及生命，但也無法根治。”

　　　　有消息人士稱，就在11月21日，光明食品集團召開了幾乎一整天的民主生活會，王宗南到會。知情人士稱，在此之前，王宗南曾“因病休假”大半個月，在瑞金醫院住院。具體病癥外界不得而知。但今年10月，參加光明食品節論壇時，不少人發現，王宗南的發型變成了板寸。

一位與王宗南熟識的人士分析說，王宗南個性要強，工作強度常年過大，完成經濟指標的壓力也大，可能諸多因素導致他身體狀況發生異常。

58歲“因病辭職”的王宗南沒能“平穩著陸”，59歲被立案偵查，因涉嫌在友誼集團有限公司、聯華超市股份有限公司任職期間挪用公款、受賄。”

而在此之前，其聯華舊部道書榮被上海市紀委調查似乎便是一個信號。資料顯示，道書榮在聯華超市有十多年任職經歷。

“如今看來，聯華與友誼高速發展期中，王宗南似乎在‘非常時期用了非常手段’。”有業內人士這樣分析，“在百聯、光明內部以強勢改革者形象示人的王宗南，每一次改革都觸及許多利益集團。老牌國企內部，幾乎每個高管都有‘不能說的秘密’，王宗南的落馬，不排除是內部舉報引發的上級徹查可能性。”

道書榮被調查將關注焦點引向了上海立鼎投資有限公司有關，據稱，立鼎投資是聯華超市MBO的產物，這一做法一度為外界評價為嚴重違紀違規。

資料顯示，上海立鼎成立于2001年聯華超市改制前，三名自然人股東黃國鈞、毛建康、許少卿均為聯華超市的中層管理人員，三人各出資1000萬。此后，三名自然人股東曾分別增資1000萬，股權比例不變。

在2003年6月聯華超市在香港上市，上海立鼎成為聯華超市第五大發起股東，持股2.94%。在十幾年之前，聯華幾位中層即可以拿出6000萬巨資，并在數年后坐享近億收益，這筆出資背后情況究竟如何，該司的財務狀況一度被媒體質疑。

　除此之外，王宗南與已落馬上海市市委書記、市長陳良宇的緊密聯系也被看為是被調查的原因之一。陳良宇擔任黃浦區長時(1987年2月-1992年10月)，王宗南任黃浦區長助理、副區長。

　自2001年12月，陳良宇履任上海市代市長，2002年10月，市委書記、市長一肩挑。上海國資整合的“大手筆”正是在這個階段促成：百聯集團歸并整合，錦江集團與新亞集團合并為錦江國際。當時的上海媒體語境中，“嗷嗷叫”精神和上海逢決策必是“華山天險一條路”等詞語經常出現。

2008年接受專訪時，王宗南談及了自己做人做事的哲學，“我們這一代出生于50年代，那個年代批林批孔，但之前儒、佛、道學在中國的影響還是很大的”，“應該與人為善”，“做事追求認真，完善，追求卓越”。但是談及自己的定位，他如此表述，“有些人認為我是個儒商，是不是很恰當，我這里不做定論”。

王宗南曾被員工評價為“親切又有威嚴”的人。

按照王自己的話說：“我的威嚴主要體現在工作上，做事上。我從上小學的時候 , 就對自己嚴格要求，學習成績一 定要在班上名列前茅，做事追求認真，完善，追求卓越。做領導后，對自己，對下屬都比較嚴格，這種嚴格體現出來就是不遷就現狀，不妥協現狀 , 而 是根據標準，嚴格地要求下屬。我有 時很嚴厲，也會發火，但我發火的時候從來不罵人。你是不是感覺我說話的聲音不是很重，語氣很平和，但員工都能體會到我的嚴格。”

“直到現在，我們大家還都很想念他。”一位聯華超市的老員工告訴記者。

值得注意的是，聯華超市以及它所屬百聯集團在王宗南離開之后，也從高峰跌落，經歷多次高層人事更迭，百聯集團在國內的連鎖百強排名被蘇寧超越，聯華甚至逐步退守至華東區域，王宗南在位期間全國擴張的意氣風發已經蕩然無存。

王宗南有一個雷打不動的習慣，就是每天上班到辦公室后，先在跑步機上快走40分鐘。他在接受采訪時說：“企業的發展就像一個人的走路，你要快，但是你快而不穩不行，要快中有穩，穩中加快。”

對于國企能不能搞好，王宗南認為，“其實并不是在國有機制下，企業就做不好。問題的關鍵在于公司治理結構。只要能將企業的內部矛盾和內部弊端解決好，無論在什么機制下，都是能做好企業的”。 但是對于MBO收購，王宗南沒有在公開場合有過表態。

王宗南實現了做好企業的愿望，執掌7年的光明集團平穩健康發展，王本人卻身陷囹圄。

作為國企老總，算不算商人，能不能與儒商“結緣”，不僅僅是王宗南的個人困惑，而且是這個群體的共同困惑：他們既要承受國企的僵化體制，又要面對市場的變化萬千；他們創造財富卻不能像民營企業那樣自由地分享財富。

云南紅酒業集團董事長武克鋼曾直言：“國營企業最大的問題是沒有企業家。我非常同情那些自認為是企業家的國營企業的人，其實他們不是企業家。為什么？他們是事業家，他們的命運跟企業是分離的。”