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中國光大銀行股份有限公司網上路演回放(一)

2010年08月10日 04:00中國證券網－上海證券報【大中小】【打印】共有評論0條

嘉賓名單

中國光大集團、中國光大銀行黨委書記、董事長唐雙寧先生

中國光大集團總經理、中國光大銀行副董事長羅哲夫先生

中國光大銀行行長、黨委副書記郭友先生

中國光大銀行黨委副書記、紀委書記、首席審計官林立先生

中國光大銀行黨委委員副行長李杰女士

中國光大銀行黨委委員董事會秘書盧鴻先生

中國光大銀行上市辦負責人李嘉焱先生

中國國際金融有限公司投資銀行業務委員會執行主席、董事總經理

丁瑋先生

中國國際金融有限公司投資銀行部執行總經理盧曉峻先生

中國國際金融有限公司投資銀行部執行總經理王晟先生

中國建銀投資證券有限責任公司投資銀行部總經理王承軍先生

申銀萬國證券股份有限公司投資銀行部執行總經理胡浩成先生

唐雙寧問答精選

問：市場普遍認為今年光大銀行上不了市，卻怎么如閃電一樣突然實現了上市？真是“靜若處子，動若脫兔”?。?/p>

答：這事兒說突然也突然，說不突然也不突然，正所謂“風起于青萍之末”，光大銀行的上市工作其實很早就開始啟動了。2007年7月我來到光大工作后光大銀行的改革重組隨即展開，在各方面的支持下，當年11月光大銀行就完成了匯金注資，隨后就開始了上市的申請工作。然而天有不測風云，正當我們期待著于2008年實現上市的時候，發生了金融危機，光大銀行的上市時間被迫推遲。但我們始終沒有放棄上市目標，準備工作一直在進行，并做到了各項業務數據始終達標。這期間，我們為上市做了充分的準備，包括一是先后發行160億元次級債保持資本達標，二是處置了142億元不良資產，彌補了139億的歷史虧損，三是化解了多年形成的關聯交易，四是完成了115億元私募增資工作，五是徹底理順了4家股東信托代持的關系，六是完成了236家企業的國有股確權和131家企業的國有股轉持，七是開展了資產評估及財務審計，八是修訂了銀行發展戰略，九是完善了公司治理結構，十是完成了招股說明書等上市申請文件的準備。截至2009年底，光大銀行資產總額達到1.2萬億元，比2006年底翻了一番，現在則達到了1.5萬億；全年實現稅后凈利潤76億元，比2006年增長了1.7倍；不良貸款率下降至1.25%，撥備覆蓋率提升至195%；資本充足率穩定保持在10%以上；存貸比、單一集團客戶授信集中度等各項業務指標均符合監管要求。

正因為我們隨時都具備上市條件，做到了“來之能戰”，“戰之能勝”，沒有把上市當作一場運動，當作一場包裝“秀”，最終才像你說的那樣實現了所謂的“閃電”上市。

問：唐董事長，光大銀行為什么非要在這個時候上市？

答：我可以告訴各位網友，我們只能在這個時候爭取上市。在我們內部，我講這叫“四個大局，一個必須”。四個大局一是前不能影響農行上市的大局；二是后不能影響其他國有銀行再融資的大局；三是全局上不能影響資本市場穩定的大局，所以我們提出三條措施，即將發行規模由100億股降為70億股、實行戰略配售和“綠鞋”機制，并承諾“三個適度”；四是微觀上不能影響光大集團完整性的大局。我看有的媒體說“光大是銀行不上市銀行死，銀行上市集團死”，這主要是因為原來設計匯金的注資直接注到了銀行，匯金成了控股股東。但是我可以告訴網友，經過反復溝通，這個問題原則上已經解決了，也就是通過變更股權的方式，集團、銀行都不能死，都會活得更好。當然有些技術細節還在溝通中，但原則上已經解決了。所以我也很感謝有關部門的支持，感謝中投的理解。“一個必須”就是我們必須用“12·31”報表，即去年年底審計后的報表，否則一拖就不知到什么時候了。方才有的網友說我們是“閃電”上市，也就是說市場感到突然。說到這里，我忽然想到“閃電”的另一面可以理解為“沉默”，我就想到了魯迅的那句話“沉默啊，沉默，不在沉默中爆發，就在沉默中死亡”。眾所周知光大銀行剛剛“痊愈”，步入良性發展階段，這次如果不盡早上市補充營養，就難以實現跨越式發展。而上市不但使一個大國企煥發青春，還能通過資本市場給投資者合理回報，共享光大的改革成果。

另外，我們上市的另一個主要目的就是實現在市場監督下，加強管理，改善服務，防范風險。

問：請問唐董事長，光大實現了上市，您現在的心情如何？

答：我當然和光大三萬多名員工一樣高興。光大銀行上市是整個光大集團改革重組的一項重要內容。至此，光大集團旗下已有四家上市公司，即在港交所的光大控股和光大國際，在上交所的光大銀行和光大證券。這樣光大集團事實上已形成了包括銀行、證券、保險、資產管理、基金、期貨、金融租賃、實業等組成的大型金融集團。光大銀行順利實現上市，有利于提升市場形象，也有利于提升競爭力和管理水平，實現更好更快的發展。

但是，在高興之余，我提醒自己要保持冷靜。我們現在最需要的就是“冷靜”。我常常背誦毛主席的那句話，“奪取全國勝利只是萬里長征走完了第一步，以后的路程更長”。我也常給我的同事講這樣一個故事，1980年中國女排奪取世界杯冠軍，全場歡呼雷動，就袁偉民一聲不吭。這叫大將風度，要“每臨大事有靜氣”，要防止高興過度，矛盾轉化，產生風險。

問：請問唐董，有人說這次閃電上市充分表明了您在金融界的影響力和“人緣”，您同意這個說法嗎？

答：豈敢茍同。光大銀行成功上市是方方面面長期努力的結果。第一我要感謝全體員工，光大這幾年的良好發展勢頭是廣大員工辛勤努力的結果，是實現上市的基礎。第二我要感謝社會各界，人民銀行、銀監會、證監會、保監會、財政部、中投公司和其他股東單位等許多部門對光大的發展都給予了支持，中組部也給光大集團配備了一個強有力的班子。媒體也給了我們很大的支持和關注。我至今不忘三年前我剛到光大的一天晚上，張平同志時任國務院副秘書長，連夜召集會議，財政部、一行三會、中組部、還有樓繼偉同志等都參加了，專門為我們研究改革重組的啟動問題。我記得當時大家晚上只吃了一碗面條。第三我要感謝從王光英先生開始的歷任班子，他們為光大的發展打下了一個好的基礎。第四我要感謝我們的上市辦和中介機構，他們的辛勤工作為光大銀行的上市贏得了時間，把握了機遇。第五我要特別感謝光大集團現任領導班子，大家識大體、顧大局、相互補臺，增強了班子的領導力和公信力，為光大的發展創造了良好的內部氛圍。為促進光大集團金融業務的發展，2008年我同時任集團總經理的臧秋濤同志談心，秋濤同志主動讓出總經理位置，并以副董事長身份承擔了香港業務和實業業務穩步發展的重任；羅哲夫同志從一個大的國有商業銀行來到光大，他的商業銀行經驗、財務管理水平都比我強，幫了我很大的忙；郭友同志作為光大銀行的行長，身處一線，盡職盡責，既積極探索又穩健經營，工作量是最大的。還有其他同志，我就不一一說了。班子要是不行，一切都完。總之，光大銀行實現上市是方方面面共同努力的結果，是大家積極工作的結果，我在這個過程中只起了三個作用：把關定向，拍板決策，協調關系。

問：唐董事長，那您怎么感謝支持你們的人呢？還有您對如何確定本次上市發行價格有何考慮？

答：我只能用心答謝，再有就是用我的“書法作品”、我的個人勞動答謝。至于上市價格，我們上市的一個考慮就是讓市場來檢驗光大銀行這幾年改革發展的成果，因此，我們在定價上充分尊重市場的意見。通過與投資者溝通和交流進行詢價，我們最終把價格區間確定在2.85-3.10元/股，這個價格充分體現了我們一貫堅持的“三適度”原則，即適度定價、適度增長、適度分紅。

問：作為光大集團的重要企業，光大銀行上市對光大集團有何重要意義？

答：光大銀行上市是整個光大集團改革重組的一項重要內容，對光大集團整體的改革發展有積極的促進作用。自2007年下半年光大集團的改革重組啟動以來，經過三年的努力，光大集團的內部管理得到了加強，經營機制得到了完善，企業文化初步形成，員工士氣得到了提升，業務指標得到全面改善。截至2009年底，集團合計資產1.3萬億，比改革重組之初翻了一番，現在已達到了1.6萬億；合計實現稅前利潤208億元，比2008年增長一倍。即將上市的光大銀行的情況大家已經很清楚了，光大集團的其他企業也取得了長足的發展。光大證券公司已于2009年8月18日成功上市，主要業務指標在業界保持在前十名。光大永明人壽保險公司增資及股權結構變更已得到批準，正式變更為光大集團控股的中資保險公司，為光大集團的金融版圖增加了一支重要的生力軍，也為自身找到了良性的發展模式。為完善光大集團的金融服務功能，創造新的利潤增長點，2009年6月，光大集團全資設立了光大金控資產管理公司，并實現了當年籌建、當年開業、當年盈利的佳績，發展勢頭良好；今年6月我們的金融租賃公司也正式開業。此外，光大集團收購信托公司的工作也在積極推進之中。光大香港企業經受住了金融危機的考驗，保持了穩健發展，樹立了光大在香港良好的市場形象。光大實業企業積極推進結構調整，保持了平穩發展。

下一步光大集團將借光大銀行上市的機遇，發揮金融機構多、業務全、綜合經營的優勢，整合內部資源，實現業務聯動式發展。

問：請問唐董事長，您對光大集團下一步的改革有何思考？有人說“光大”是“豎著進去，橫著出來”，這是怎么回事？

答：光大集團作為我國改革開放的窗口，為國家的經濟建設作出過貢獻，但毋庸諱言，在二十多年的發展過程中也走過彎路，積累了許多矛盾和問題，需要逐步予以解決。我剛到光大時曾經講過，光大像一個“聯合國”，像一部“天書”，外人很難看懂。在規模上光大無法與國有大銀行相比，但產業結構五臟俱全，“國有大銀行的改革好比一槍打一頭大象，光大的改革好比十槍打十只麻雀”。我們把光大的改革分為“四大戰場”，第一“戰場”是金融企業，這里包括改革方案出臺、銀行注資以及上市，光這個方案的出臺從2003年算起就用了將近4年。光大銀行的注資同國有商業銀行又不一樣，因為光大銀行在1997年已經是股份制銀行了，有223家股東，還有境外股東，老股東對匯金一元一股進入有意見，對縮股更有意見，股東大會通不過，我們就得挨個股東做工作，最終實現了匯金注資，注資后又解決了大量的歷史虧損、不良資產、關聯交易等歷史遺留問題，現在又即將上市。金融企業“戰場”另外還包括證券上市，保險改制，金融租賃公司的設立，信托公司的收購，資產管理業務、投行業務的發展，等等等等。另外，還有第二“戰場”的實業企業，第三“戰場”的集團自身，第四“戰場”的在港企業。每一個“戰場”的仗都要一個一個打。所以你說的“豎著進去，橫著出來”的話，確有好心人提醒過我，但實踐證明不是這樣的。總結一下，我認為光大這個地方必須“中藥”調理，要把握好“度”，心態等不得急不得，“等”可能“等死”，“急”可能“翻車”；力度小不得大不得；方式硬不得軟不得，既要“貓腰低頭”，又要“昂首挺胸”；速度慢不得快不得。關鍵是“度”，是“平衡”，要“百煉鋼成繞指柔”……

問：唐董事長，您如何看待光大銀行的發展前景，是否會發行H股？

答：我對光大銀行的未來發展是有信心的。我曾預計光大銀行總資產四年內將翻一番，利潤三年內翻一番，現在看來利潤翻番的目標有望在兩年內提前實現。之所以這樣分析，一是我對我國經濟發展有信心。二是基于光大銀行自身的優勢。光大銀行的陽光理財、工程機械按揭貸款、短期融資券承銷等業務在行業中都處于領先地位，這次上市融資后資本增加，機構網點建設將得到加強，存貸款等傳統業務將得到發展，盈利水平有望得到提升。三是在金融控股集團背景下，光大集團的內部聯動將有助于光大銀行的業務發展。光大銀行與國有商業銀行在機構網點和業務規模上都無法比，但有光大集團這一金融控股集團的支持，這是光大銀行的獨特優勢。光大集團通過整合內部資源，實現各項業務聯動，將發揮協同效應，促進各項業務全面發展。

關于是否發行H股，要視情況而定。如果有需要，市場氣氛也允許，不排除將來發行H股，但近期沒有做這方面的安排。

問：請問唐董事長，光大銀行上市后分紅政策如何？

答：作為上市公司，為股東創造價值是我們的職責，同時銀行作為金融服務機構，為社會提供服務，讓股東滿意也有助于銀行贏得更多的客戶，因此，我們將采取適度的分紅政策。當然銀行要發展也不能吃光分凈，我們會參照其他上市銀行的情況確定一個適當的分紅比例?？傊ㄟ^發展給投資者回報。

問：唐董事長，三年前您空降到光大，曾做一對聯在社會上廣為流傳，“在機關，昂首挺胸當公仆，否則沒有權威；到企業，貓腰低頭做主人，不然沒有利潤”。那么，今天您的感覺如何？

答：我告訴你，兩個字，“充實”。

羅哲夫問答精選

問：光大集團作為國內首家金融控股公司，未來定位如何？下屬各個金融企業之間如何形成協同效應？

答：經過這幾年的發展，目前光大集團總公司已逐步形成銀行、證券、保險、租賃、基金及資產管理并立的經營格局，未來光大集團總公司主要走金融控股平臺的路線，通過業務協同提供品種豐富的金融服務。

在促進下屬各個金融企業之間的聯動和發揮協同效應方面，光大集團總公司非常重視，將金融資源整合作為重要的戰略規劃進行部署。我們專門成立了一個部門，來促進光大集團旗下金融企業的聯動合作，由我親自來抓這項工作。在開展初期，我們會要求這些兄弟企業積極互相合作，但逐漸的我們會向市場化方向轉型，以促進下屬企業之間更加廣泛、深入的開展業務合作。

目前，各個金融企業的聯動主要體現在交叉銷售、客戶與營銷資源共享、品牌共享及信息技術平臺的共享上，所帶來的協同效應已初見成效。

問：請問匯金公司和光大集團作為光大銀行的第一和第二大股東，在公司治理中如何發揮作用？未來的控股結構是否會發生變化？

答：按照國務院關于光大集團改革重組有關方案，光大銀行是光大集團的重要組成部分。光大集團對光大銀行實行垂直管理，有利于形成和發揮光大集團綜合化經營的比較優勢，有利于加強集團內銀行、證券、保險、資產管理等經營實體的聯動效應。

匯金公司作為本行的控股股東，通過向銀行董事會派駐董事的方式行使出資人職能，通過董事會幫助銀行加強公司治理建設，在促進銀行改革經營發展方面發揮了積極作用。從經營角度來講，光大集團對本行實施垂直管理，而匯金公司則并不干預本行的日常經營活動。

匯金公司現在是本行的大股東，本行上市后匯金公司還將保持大股東地位。匯金公司代表國家出資控股國有商業銀行，是國家控股國有商業銀行的一種常見安排，這和其他國有商業銀行并無區別。

問：光大銀行確立了“凈利潤三年翻一番，總資產四年翻一番”的業務發展目標，請問這項目標實現起來有困難嗎？

答：這個戰略目標是董事會根據本行最新的經營情況制定的。過去，光大銀行受制于歷史包袱和資本束縛，經營比較穩健審慎，目前制定的發展戰略更為進取。本行將積極促進業務結構轉型，以實現戰略目標。下一步發展，本行將把握三大重點：

一是支柱型業務，包括公司銀行業務等能為銀行帶來豐厚收益的業務；

二是特色型業務，包括本行獨具競爭優勢的理財業務、投行業務、工程機械貸款等，這些業務能幫助銀行樹立自身特色，為客戶提供全方位的金融服務；

三是戰略型業務，包括信用卡業務等暫時收益不那么豐厚，但是對一個銀行的戰略來講非常重要的業務。

未來本行將重點發展支柱型業務，同時加快發展特色型業務和戰略型業務，實現業務結構的均衡協調發展，進而支持業務的高速發展。

應該來講，隨著本行業務結構的不斷調整，董事會對管理層實現這一目標充滿信心，并從本行現在的經營情況來看，我們相信這一戰略目標不僅能實現，而且應該可以提前實現。