花旗手術：重返盈利之路的三階段

2009年09月30日 01:3021世紀經濟報道【大中小】【打印】共有評論0條

本報記者王芳艷上海報道

采訪花旗時，一直想嘗試找到“過去做錯了什么，以后將如何改變”的答案。

這并不容易。不過，2007年12月臨危受命的花旗集團CEO的潘迪特，他在今年寫給股東的信中，沒有避諱花旗過去的錯誤。

他坦言說，“我們繼承了許多與本行核心業務沒有根本性關聯的高風險資產。我們發現花旗的一些資源被分配給不能為客戶產生足夠價值與不能為股東贏得足夠風險調整回報的活動。與此同時，我們還發現本行的成本結構過于龐大、信息技術系統效率不彰而且往往互相不能溝通。”

針對這些問題，潘迪特詳細闡述了讓花旗重返盈利之路的三個階段，花旗集團于2008 年5 月宣布了恢復實力、促進未來業務成長的短中長期計劃，主要分為三個階段：增強實力；重組花旗；使花旗發揮最大效益。

大刀闊斧的改革已開始，花旗把決策權下放到基礎，即各個地區負責人手中。以歐兆倫所在的亞洲地區為例，自去年開始，開始提倡“ONE CITI”概念，使其能更貼近市場和客戶，促進內部的交叉銷售。

比起哀嘆神話破滅，關注花旗如何拯救自己，重振大旗，更有積極意義。

三階段

拯救的第一步，就是輸血花旗。

潘迪特在信中說，作為第一階段，花旗向私人投資者并透過TARP 計劃募集了大量資本。截至2008年底，將第一類資本比率提升到11.9%，2008 年第四季度將結構流動性提高到占總資產的66%。同時，將資產從高峰時期的大約2.4 兆美元減少到1.9 兆美元，并完成了19 項企業出售交易。

縮減開支、裁員減薪也不得不做。2008 年第四季度，其日常業務費用相較于2007 年第四季度減少16%，降至128億美元，并減少了員工人數，2008年末員工總數從37.5萬人降至32.3萬。

在第二階段，花旗加快了重組的速度，將花旗分為兩個營運單位，即花旗公司與花旗控股。

花旗多年推行“金融超市”型運營模式，力圖為個人和企業提供全套一站式服務。但不少業界人士指出，花旗攤子過大，且各部門業務之間缺乏協調。一些投資者數年來一直抱怨花旗規模過大不利于競爭，呼吁拆分花旗。

“現在新的架構讓花旗的業務變得簡單明了，并為花旗重返獲利之路與價值創造指出明確方向。”潘迪特說。

在新架構中，花旗公司將是一個以企業金融和消費金融客戶關系為主軸的全球性銀行。其企業暨機構業務包括環球金融交易服務、企業金融暨投資銀行、私人銀行和零售銀行。零售銀行則包含全球區域性的消費者暨商業銀行業務及信用卡業務。花旗公司資產負債表的資金大約有三分之二來自客戶存款。

實際上，通過此，花旗集團又恢復了1998年以前的架構，公司業務重心開始回歸貸款和儲蓄業務基礎。

而花旗控股包括一些不在該行的核心營運策略的業務。花旗控股包含：證劵經紀暨資產管理、消費性融資、房屋貸款、私有品牌信用卡及一群特殊資產。花旗有大約三分之一的員工在花旗控股；該公司包含與美國政府達成的損失分擔協議所覆蓋的3010億美元資產。

“我們將繼續管理這些業務部門與資產，確保為股東實現最大價值，同時注意是否有明智合理的出售或合并機會。”對于花旗控股，潘迪特有此打算。

“在建立正確的組織架構與管理階層之后，我們將可把注意力轉向成長戰略的第三階段：使花旗發揮最大效益。2009 年及未來最好的方式就是盡快使花旗重回獲利之路。”潘迪特對股東表示。

今年二季度花旗宣布獲利43億美元，不過，盈利正是來自出售資產。花旗將Smith Barney合并入與摩根士丹利合資的證券公司，獲得稅前收入111億美元(稅后67億美元)。

ONE CITI

作為中國CEO，歐兆倫也感受到了這場改革的影響，其中之一，就是“ONE CITI”的理念被逐步推廣。

“花旗一直有零售業務、公司業務，以前主要是進行垂直管理，內部橫向溝通比較少。企業金融部門擁有一些跨國企業、民營企業的客戶，但他們員工的賬戶開在哪里？他們的老板是不是花旗的私人銀行客戶？現在我們要樹立一種文化，讓公司業務的客戶經理和零售銀行部門合作，相互推薦業務。”歐兆倫說，這種模式，能夠保證銀行深入了解客戶的需求，加強與他們的聯系，從而提供最好的服務、產品。

舉個例子說，負責多個產品組合的亞太地區的管理和創新執行委員會，已經提倡內部合作，進行交叉銷售。在亞太地區，僅今年二季度就促成了2000多家公司客戶加入“花旗精英職通”(citi@work)計劃，在這些公司的超過5萬名員工成為了花旗的零售客戶；即使市場充滿挑戰，花旗的貴賓客戶也增加了2.4萬位。

“中國來講，我要做的是，鼓勵內部客戶經理更多合作。”歐兆倫。 (本報記者李振華對此文亦有貢獻)