管理學當中有一條很有趣的彼得原理：美國學者勞倫斯·彼得在研究了上千個組織當中員工不能勝任的失敗案例后，得出一個結論：在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的職位。

如果一個員工在原有崗位上做出了好的成績，那么他就會被提升到一個更高的職位上去；如果勝任，就會被再一次提升——這本是慣常的現象，沒有什么好奇怪的。關鍵是，彼得發現：這條職業軌跡最后一定會停留在一個點上，員工最終會被提升到他們不能勝任的位置上。而根據這個原理推出的結論更是讓人大吃一驚：每一個職位終將被不能勝任它的人所占據，組織中的工作任務多半是由那些不能勝任崗位的員工完成的。

對于追求快速成長的中國企業來講，彼得原理是發展路上的一個陷阱，一不小心，就會掉進去。

曾經一夜之間聲震大江南北的“地產戴爾”順馳就掉進去了。順馳的失敗，并不是“人才陷阱”四個字可以完全解釋得了的，但是彼得原理至少給我們從另外一個角度提供了一個獨特的視角。

從一名前順馳員工在網上發的帖子中我們可以看到在順馳一名員工提升的速度是多么之快：順馳基層員工在崗３個月以上的決不會超過３０％，上班一個月當店長，兩個月當區長，轉正后升經理在順馳是常事。這位員工抱怨道：試想一下，工作一個月連基本的操作規程都弄不懂，當店長能有何作為？

而升職這樣快的后果是什么呢？另一位研究順馳的人士這樣說：順馳的領導非常容易出現驕傲情緒：一是因為年輕，提拔快，不可否認這里升職機會多；二是因為年輕，氣盛，當了領導都忘了自己姓什么了；三是因為根本就不懂管理，就被提拔上來了，底下的人順者昌，逆者亡，溜須拍馬屁的自然多。

而最后的結果就是：讓你升職是給你上了一個更重的套，讓你拉，拉不動，就是沒能力，沒能力你就拜拜。

這是一個典型的彼得原理發揮效應的場景，一旦這種狀況發生，甚至已經不用考慮其他的情況，僅從這一點觀察，這個企業就已經離失敗不遠了。

從彼得原理得出的另外一個推論是：企業不應該僅僅把職位的晉升作為激勵手段，比如不必因為一名工程師作出了出色的成績就把他提升為研發主管，可以給他加薪、給他榮譽，在公司里造成尊重研發人員的氣氛，那么他可能會繼續安安心心地在自己擅長的崗位上做喜歡的工作。但是這對于順馳這樣高速發展的企業來說并非是一個理想的解決方案，理由很簡單：提升一名員工不僅是激勵他，更是企業本身迫切的需要。以順馳為例，其在全國１６個一線城市全面開花的發展戰略使其管理人才極度缺乏。高速發展的企業遭遇到的是領導力的瓶頸。

著名管理咨詢顧問拉姆·查蘭在其《執行力》當中談到了個人領導力發展的六道“坎”：第一，從管理自己到管理他人；第二，從管理小部門開始管到幾個經理，責任更大了；第三，從經理的經理一直到職能領域的經理人；第四，開始掌管一個事業部或者一條業務線；第五，從一個業務線管理到幾個業務線；第六，從一個業務線的領導人變成管幾個業務線的領導人，變成一個業務群的領導人。如果你非常走運，有一天會非常有幸地成為整個公司的領導人。

這六道“坎”實際上就是六個“陷阱”，不僅是個人職業發展的陷阱，而且是公司成長的陷阱——當一個公司中大批的經理人陷入彼得原理的困境中時，這家公司的敗局也就在意料之中了。

如何測試一個人是否具有領導素質是非常復雜的事情，明基掌門人曾文祺給出了一個“八成”準確的“小竅門”：只要個別地對所有干部提出完全一樣的問題：“在你擔任的部門中，有什么要解決的問題沒有？”然后給每個人１５分鐘的時間來回答這問題。如果被測試者能提出明確的解決辦法，他就會把其列為“優秀”；如果有人能更進一步，提出將來兩三年中可能會發生的事以及應考慮的問題，他則會將對方再進一步而列為“最優秀”。

然而，對一家高速發展的公司來說，“發現”與“甄別”恐怕還不是最重要的，更重要的是對員工領導力的培養。比如萬科的一批關鍵職位領導者平均年齡只有３０多歲，卻大多擁有１０年以上的萬科職業經歷，萬科的價值觀非常強調鼓勵個人學習和追求更高的目標，萬科提倡學習是一種生活方式，而工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠帶來快樂和滿足感。

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