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作者： 喬納森·戈斯林（Jonathan Gosling） 亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）
加拿大一家大公司的首席執行官最近抱怨說，他無法使工程技術人員像管理人員那樣思考問題。這是一種普遍的抱怨，在這背后隱藏著一個非同尋常的重要問題：像管理人員那樣思考是什么意思？
針對這一問題，作者提出管理人員需要各種不同的觀念，在他們所舉辦的培訓項目中提出了五種觀念：反思的觀念、分析的觀念、練達的觀念、合作的觀念、行動的觀念。
這五種管理觀念就是管理人員解釋和應對周圍世界的五種方法。每一種觀念都有自己的主要對象，或者說目標。就反思而言，主要對象是自我，沒有自知之明就不可能擁有洞察力；合作使對象超出了自我，進入管理人員的關系網絡；分析的對象比合作的更進一步，擴大到組織。組織的基礎是對各項活動進行系統的分解，這正是分析的內容。在組織之外是練達這一觀念的對象——情景，即組織周圍的世界。最后，行動觀念通過變化——自我的變化、關系的變化、組織的變化和情景的變化——把所有的東西都聚到了一起。作者要求管理者把這些觀念當做一種態度，一種拓展視野的思維模式來看待。
● 自我管理：反思的觀念。在新兵營，士兵要學會行軍和服從，而不是停下來思考問題。而管理人員不能這樣，他們迫切需要的是停下來思考，仔細回顧和徹底思考他們的經驗。
● 組織管理：分析的觀念。對今天的許多管理人員以及培養他們的商學院來說，問題不是缺乏分析，而是分析太多了——至少常規的分析太多了。要做出正確的決定意味著必須超越膚淺的分析和簡單的計算技術，采取深入分析的觀念。
● 情景管理：練達的觀念。雖然全球管理人員可能花很多時間乘飛機在世界各地旅行，但他們只有腳踏實地，吸收方方面面的經驗才能具有練達的觀念。殼牌石油集團就是一個具有練達觀念的公司。
● 關系管理：合作的觀念。真正的合作觀念講的是關系管理——在團隊和項目之中，以及部門和聯盟之間的人際關系管理，而不是講人員管理。它還意味著要擺脫目前甚囂塵上的英雄式管理，并朝著參與式管理的風格轉變。
● 變化管理：行動的觀念。強有力的行動也是必要的，但是這并不意味著多動或者無休無止、毫無目的地改動結構。行動力意味著保持好奇心、警惕性和勇于試驗。
顯然，這五種觀念并不能截然分開。作者雖然要為它們貼上明確的標簽，但是它們顯然是互相重疊，而且它們也不是用文字就能說清楚的。作者用了一個隱喻來幫助理解它們是如何結合在一起的。
設想觀念是紡線，管理人員是織布工。有效的業績意味著把每一種觀念跟其他觀念混在一起織出漂亮結實的布來。你分析，然后行動。但是，紡織過程并不像預計的那樣順利，所以你會思考。你進一步采取行動，發現前方還是有障礙。于是，你認識到單槍匹馬是做不成這件事的，你必須跟人合作。但是要跟人合作，你就必須進入別人的世界。于是你會做更多的分析，把新的見解連貫起來。現在，你再次行動——就這樣，隨著織布的進行，這個過程會循環往復，直到布匹織成。
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編輯：
xuhl
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