作者：亨利.明茨伯格(HENRYMINTZBERG)

我們迷戀于“領導力”。它的本意也許是授權，結果往往卻恰恰相反。即便是在一個團隊中，鏡頭也往往是聚光在個人身上.領導力正在成為席卷全球的個人主義綜合癥的一種體現，并且在給組織機構乃至整個社區都帶來破壞。

誠然，領導力十分重要，領導力也當然能帶來改變。但是，領導力又被多少次地重復放大：你向媒體介紹一個成功的組織，媒體就把它寫成一位偉大的領導。這比潛心研究該組織成功的根本因要容易許多。“過去4年中，郭士納（LouGerstner）讓IBM股票市值增長了400多億美元。”《財富》雜志在1997年曾這樣寫道。所有的成績都歸于他一個人。

在領導力十分重要的情況下——就像在IBM前首席執行官郭士納的案例中那樣，我們究竟需要什么樣的領導力呢？難道是那種媒體整天吹捧的英雄式的領導力嗎？大人物騎著白馬從天而降，為所欲為，大刀闊斧地改革，即便他不過是昨天才上任，對其所在組織的歷史和文化一無所知？事實證明，這往往是災難的配方。

據報道，IBM涉足電子商務（e-business）最初是緣于一位程序員的想法。這位程序員將這一想法告訴給了一位懂行、并且不只是圍著預算打轉的經理。這位經理組織了一個團隊來推動這一變革。郭士納先生在其中扮演了什么角色呢？他聽到這一作法后，給予鼓勵。如此而已。他沒有去設定方向，而是支持了別人設定的方向。他提供了很少的領導力，但卻是恰當的領導力。我們或許還可以說，這樣的領導力足夠了。還有什么比這更簡單、更自然呢？

分割領導力和管理能力的問題

首先，讓我們承認將領導力和管理能力區分開來是有問題的。

試問有誰愿意替一個缺乏領導力的管理人員效力？這樣的管理者會讓下屬灰心。如果換成一位不管理的領導，情況又會是怎樣呢？很可能會造成上下級相互疏遠：他（或她）將無法知道公司的情況。（近來，我們在竭力將領導者和管理人員區別開來。半個世紀前，管理大師彼得？德魯克(PeterDrucker)基于同樣的思維，將管理人員和行政人員區分開來。如果我們持續按這樣的思路走下去，估計很快我們就能將上帝和英雄區分開來了。）后來，這種思維又被一種新的貴族式思維所取代，領導力與領導力的本來面目被割裂。或許，如今又該需要普通平凡的領導人和管理人了。

近來，我們聽到很多關于微觀管理（micromanaging）的討論，即管理人員介入到下屬的日常工作中。當然，這可能會帶來問題。但現在更需要警惕的是宏觀管理（macromanaging），即管理人員高高在上，大談宏偉愿景、偉大策略以及抽象的績效標準，而所有其他人都得跑前跑后地“執行”。我稱這是“臆想式管理”。這與領導力不相干。

教室里培養不出領導力

這種領導力比比皆是，自吹自擂、自我中心、抽象的領導力充斥在教室和媒體中。那些自詡能培養領導者的管理課程和MBA項目，培養出來的往往是狂妄自大之人。領導者從來都不是在教室里培養出來的。

領導力成長于特定的環境，在這種環境里領導力將獲得其最重要的特性：認可度（legitimacy）。在現實中，許多年輕人，只是參加過某個培訓課程，或給某些對他們根本不了解的機構在頭上撒了點“領導力”圣水，便四處宣揚自己是“領導者”，甚至是“年輕領導人”（誰能真正辨得清？）

近來，我們見到的多是缺乏認可度的領導力——由外部人選擇，然后強加給內部人。一個主要由外部人構成的董事會，或者一個高級管理層，會為一個對公司內部運作并不了解的人所迷。至于深知候選人的人，那些被候選人所領導或至少管理過的人，幾乎沒有人去征求他們的意見。這多么令人不解。

什么是真正的領導力

真正的領導力是在單位、組織、團區，乃至國家內部贏得的。人們不僅愿意接受具備這種領導力的人的領導，更是將其推至首要位置，并且還會持續維持這種熱情。試問當今又有多少公司或國家的領導者擁有這樣的認可度？又有多少國家元首能如南非前總統曼德拉（NelsonMandela）一樣，是以占據壓倒性地位的民意選舉出來的？

但是，即便這樣也還夸大了領導力。人們當然會尋找領導者，但常常因為混淆了領導者和領導力而愚弄了自己。換句話說，現在更需要的是所謂的“分布式領導力”（distributedleadership）。所謂“分布式領導力”，是指角色是流動的，隨著環境的改變，領導職責是由一個集體中的不同成員擔負的。這不正是Linux操作系統和維基網絡百科全書（Wikipedia）的工作原理嗎？

但是即便將這稱為“領導力”也還有點以偏概全，因為它的效果不取決于任何個人，而是取決于集體，尤其是社區內部的社會交互過程。

每次使用“領導力”一詞時，我們心中總會將某個人單獨挑選出來，然后將其他人看作是追隨者。這難道就是我們想要的世界么？這種理念能把我們的組織機構和社會變得更好么？

對領導力的追捧，無論任何形式，都會引導我們塑造一個全靠個人創舉運作的組織。在這種情況下，組織內部很難按照社區形式來運作。因此，一旦失敗，我們就會責備領導者，然后尋覓下一個領導者。這就猶如吸毒者，每一次都要尋找更大的刺激。

讓我們再來看看常見的公司組織架構圖，它被愚蠢地劃分成“高層”、“中層”和基層經理人。這簡直就是一個走了形的比喻。它告訴我們，我們關注的只是誰對什么人或什么事擁有了權力。盡管這張架構圖并非一切，但對于我們中大多人來說，那就是組織。

恢復領導力的本來面目

我們是不是該思考一下將組織看成一個合作的社區呢？這樣，領導力將恢復本來面目。它不會消失，而是與其它重要的社會交互過程同在。

我們應該擯棄將救世英雄視為全世界所有問題的解決方案的看法。我們，包括你、我，還有一起工作的所有人，才是全世界問題的解決方案。對領導力的追捧，恰恰是造成世界上眾多問題的根本原因。

讓我們從根本上擯棄對領導力的迷信，至少給不斷膨脹的個人主義一記重拳。也不要形成對分布式領導力的新迷信，要清楚地認識到：“領導力”一詞，會誘發遠離社區的個人主義思維方式。我們不只是需要更好的領導力，而且還需要更少的領導力。

如果我們對以某種方式強調“領導力”而忽視“社區精神”的每一本書、每一篇文章、每一個培訓項目、每一次發言都一一進行挑戰的話，會帶來什么樣的結果？這可能對組織機構的效率以及我們社會的民主進程都會帶來深遠的影響。

《正在醒來的IBM》(WakingUpIBM)，加里.哈默爾（GaryHamel），《哈佛商業評論》2000年7-8月刊

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